Antonio Cancelo recomienda a las empresas cómo deben afrontar la pérdida en bloque de un grupo de ejecutivos. Cuando en el curso de los acontecimientos ordinarios que gobiernan la vida, con sus satisfacciones y sinsabores, se cuela de rondón, de forma inesperada, la tragedia, el dolor, el asombro y la incomprensión se suman para crear un estado anímico en el que de pronto se resitúan prioridades y valores, supliendo en pocos segundos la falta de reflexión que durante largos periodos acompaña nuestra existencia.

Probablemente éste, u otro parecido, fue el sentimiento que prevaleció en el alma de muchos cooperativistas en el trágico día en que cuatro de nuestros compañeros, Jesús María, Joseba, Julio y Juan Carlos, perdían la vida en accidente de aviación en Irán, mientras aplicaban su saber hacer, su acendrada profesionalidad a la consolidación internacional de Fagor Arrasate, a cuyo excelente desarrollo tanto habían contribuido. Por mucho que todos sepamos que la muerte forma parte inseparable de la vida, que vivir consiste precisamente en morir un poco cada día, somos incapaces de entender, aceptar, que se nos vayan aquellos a los que amamos. Y porque el dolor se expande mediante círculos concéntricos que pierden intensidad a medida que se agrandan, quiero acercarme a los más próximos, mujeres, hijos, amigos, compañeros, para unirme a ellos en momentos de tanto vacío.

Las personas son insustituibles y por tanto nadie va a poder ocupar nunca el espacio de Jesús María, Joseba, Julio y Juan Carlos, pero a la vez ellos desempeñaban puestos directivos imprescindibles para el buen funcionamiento de Fagor Arrasate y en este sentido, por insoportable que sea el dolor, es necesario proceder a designar nuevos responsables, quienes, seguramente, por paradójico que resulte, tendrán que embarcarse en uno de los próximos vuelos con destino a Irán para cerrar la operación que la tragedia dejó inconclusa. En esta tarea de reemplazo profesional está inmersa la cooperativa, quien en la asamblea celebrada, expresó, además del dolor, el compromiso reforzado de trabajar aún con más ahínco en el desarrollo de sus planes, precisamente en homenaje a los cuatro cooperativistas desaparecidos, cuyo recuerdo quieren que sea un acicate en el cumplimiento de sus objetivos. Si la sustitución no es fácil, estoy seguro, sin embargo, que pondrá en juego todos los mecanismos de la solidaridad intercooperativa y que al esfuerzo de Fagor Arrasate se sumarán el de la agrupación de formación, la división de ingeniería y bienes de equipo y de toda la corporación, mostrando las ventajas del trabajo en grupo frente a la acción individualizada. La necesidad de sustituir en bloque a un grupo de directivos puede plantearse en las empresas de forma natural, derivada exclusivamente de la voluntad de abandono de una compañía por parte de un número significativo de personas relevantes. El hecho de que se deba a una acción concertada, acuerdo previo entre ellos, o a la casualidad, no cambia la naturaleza del acontecimiento, cuya repercusión será mayor o menor en virtud de las circunstancias. Palia el problema el hecho de que en la empresa estén documentados los procedimientos, porque si el saber hacer lo poseen sólo las personas y no la organización, la dificultad para proveer los relevos se hace más evidente. En todo caso no parece existir ciencia alguna al respecto que indique taxativamente los pasos a dar en tales coyunturas. En mi experiencia personal me encontré una vez con el hecho de la marcha del equipo casi completo del departamento de compras y todo el mundo conoce la importancia de esta función en la actividad de distribución comercial. Además coincidía que algunas de las personas que abandonaban la empresa ocupaban cargos importantes en la estructura societaria, uno en concreto era vicepresidente del consejo rector, equivalente en otras empresas al consejo de administración. El primer paso ante un hecho indeseado, y en este caso lo era, consiste en asumirlo, racionalizarlo e intentar encontrar el lado positivo que existe en casi todos los acontecimientos, es decir, hacer virtud de la necesidad, e inmediatamente comunicarlo para que toda la organización esté informada y sepa que las cosas están bajo control y que incluso se esperan ventajas de los cambios previsibles.

Mantener la confianza de las personas en el futuro de la organización es fundamental, para lo que en el discurso comunicacional conviene mantener tajantemente la afirmación del respeto a la voluntad de los que se van y asimismo del error que cometen al irse. Para hacerlo convincentemente es necesario creerlo. Después, una salida práctica consiste en recurrir a los segundos de a bordo y elevarlos de categoría.

El potencial que sin duda encierran, unido al aliciente promocional, al agradecimiento por la confianza en ellos depositada y a un cierto afán por demostrar su tapada valía, constituyen una buena mezcla para transformar un problema en una oportunidad.

Antonio Cancelo recomienda a las empresas cómo deben afrontar la pérdida en bloque de un grupo de ejecutivos

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