Los responsables de formación creen que la cuantificación es importante, aunque no obvian sus dificultades. La rentabilidad mínima que debe pedirse a un programa de formación es del orden del 25%.

La cuantificación de los beneficios de cada programa debe ser un objetivo en la empresa

El porcentaje de los gastos de formación sobre el total de la masa salarial bruta media de las empresas es un buen indicador del grado de desarrollo que tiene un país. En los datos que se adjuntan puede verse que a España le falta todavía un buen trecho para situarse en el nivel de las economías más adelantadas de Europa. A señalar la correlación directa existente entre tamaño de empresa y gasto en formación.

Este curso que nos planteas ¿nos ayudará a crecer más? Esta pregunta es habitual que hoy se la haga un director general a su director de formación, tras una propuesta concreta de programa formativo. La formación es un producto muy caro por lo que cuesta y por las horas que se dejan de trabajar y es natural que antes de dar nuevos pasos se quiera tener una idea lo más aproximada posible de los beneficios que puede reportar.

También es un producto muy extendido. La CEOE calcula que en España el 88% de las empresas hace algo de formación y que entre las que tienen más de 25 trabajadores, un 54% cuenta con un presupuesto específico para ello. No es mucho, si se tiene en cuenta que en este mismo segmento de empresas, en Gran Bretaña son el 90%, pero se va mejorando. En horas de formación continua por cada mil horas trabajadas, por ejemplo, estamos en seis, cuando la media de la UE es de siete.

Los responsables de formación creen que el paso hacia la cuan- tificación es importante, aunque no obvian las dificultades que entraña en algunos terrenos. "Cuando se trata de cursos de conocimientos técnicos es relativamente fácil medir su aprovechamiento en los puestos de trabajo; cuando se trata de habilidades como, por ejemplo, la gestión de un proyecto, aún se puede medir, pero lo difícil de verdad es cuando entras en el terreno de las competencias, como el liderazgo, la predisposición a trabajar en equipo", explica Michael Gibson, director de formación y desarrollo de Johnson Diversey. Aurora Ventura es directora de recursos humanos en Unilever Best Foods y plantea algo muy similar. "El desarrollo de nuestra gente está basado en las competencias y las competencias son el punto más difícil de tratar porque van muy unidas a la personalidad. ¿Cómo enseñar a tener `pasión por crecer´ a alguien, por ejemplo y luego cuantificarlo?" y añade: "En un año pueden adquirirse varias habilidades, pero una competencia necesita unos cuantos años para mejorarse". Christian Tyden, director de la división de Tea Cegos Frankli-Covey y Luis Müller, consultor de la misma firma, plantean un sistema para evaluar la rentabilidad de la inversión en formación (ROI) y explican los cinco niveles de evaluación de ésta que pueden hacerse en las empresas. En el primero, el de reacción, se mide el nivel de satisfacción de los participantes, generalmente mediante un cuestionario al finalizar el programa. Pero, "una respuesta favorable no siempre garantiza que los participantes hayan adquirido nuevos conocimientos o habilidades", advierten.

En el segundo nivel, el del aprendizaje, la evaluación se centra en medir el nivel de conocimiento asumido, mediante unos cuestionarios que se rellenan al cabo de unos meses. Aquí, la advertencia de los consultores está en que "la obtención de resultados positivos no asegura que se produzca una transferencia de éstos al puesto de trabajo". La aplicación al puesto de tra-bajo supone el tercer nivel, y evalúa por diversos medios en qué medida se están empleando los conocimientos adquiridos durante la acción formativa del trabajo.

"Queda por ver si la acción formativa ha sido rentable, que es lo que interesa de verdad a los directores. Si se justifican los recursos aplicados", explican. Aquí se entra en el cuarto nivel, el del impacto de los resultados. Se trata de medir los efectos que la utilización de los conocimientos y habilidades adquiridos por los participantes tiene en términos de reducción de costes, aumento de resultados, productividad, tiempo de ejecución de tareas, satisfacción al cliente o cualquier otro indicador. Tyden y Müller recuerdan que este nivel es ya complicado, aunque habrá casos en que la cuantificación puede ser relativamente sencilla porque los datos aparezcan en la propia organización. En otros, en cambio, la información es menos evidente. "En estos casos hay que ir a otras fuentes, que son habitualmente los propios participantes o sus superiores jerárquicos", comentan. A pesar de todo, a este nivel, "podemos haber obtenido resultados positivos cuantificados pero no ser suficientes en relación con los costes del proyecto".

Para ello está el quinto nivel, el ROI (rentabilidad sobre inversión), que mide la rentabilidad del programa formativo, considerando los beneficios tangibles que aporta el programa en relación con todos los costes incurridos e imputables al mismo. Se suele expresar en forma de ratio: beneficios netos del programa sobre costes totales de éste. Para los consultores de Tea Cegos, la experiencia dice que "un programa de 100.000 euros debe dar, como mínimo, para ser aceptado, un beneficio bruto de 125.000, es decir, 25.000 netos o una rentabilidad del 25%. Con todo, en EE.UU. se han hecho análisis en muchas empresas en que el ROI ha sido del 150% o superior". Por último, señalan que en España las empresas hoy no evalúan la formación más que en los dos o, como mucho, tres primeros niveles.

Las dificultades y las ventajas

"El de formación es un departamento interno con clientes internos y hoy se quiere saber qué beneficios genera para la empresa. Hace años se daba un curso y no se hacía seguimiento posterior y quedaba en el aire una pregunta clave: ¿hay transferencia de conocimiento al puesto de trabajo tras la acción formativa?

Ahora se trata de contestar la pregunta y cuantificarla. Es bueno que sea así y necesario, ya que formamos parte en la unidad de negocio empresarial y al final ello debe beneficiarnos", explica Michael Gibson, de Johnson Diversey.

"Es evidente que si la formación no se orienta directamente a los resultados no tiene sentido", razona Aurora Ventura, de Unilever Best Foods. Cree que al final, la cuantificación, a pesar de la dificultad que entraña, debe revertir en una "reafirmación del departamento de formación", ya que se demuestra su rentabilidad. Y va más allá. "En una organización cada jefe debe ser el director de recursos humanos de su equipo. El es quien debe preocuparse de las competencias de su gente y evaluar su evolución. Nosotros les damos las herramientas. Lo importante es que cada jefe crea en ello. Si los únicos que nos preocupamos somos nosotros, no tiene ningún sentido. Las plantillas grandes no pueden llevarse de otra forma."


El cálculo, paso a paso

El proceso ROI es una metodología que Frankli-Covey ha desarrollado a partir de los trabajos de Jack Pillips en Estados Unidos y permite la evaluación de la formación hasta el nivel cinco de una forma "comprensible" para la alta dirección:

Identificar los objetivos
El primer paso es identificar las necesidades del cliente, los comportamientos que modificar, las habilidades que impulsar, el público objetivo de la acción y determinar los niveles de evaluación de la formación.

Desarrollar los planes
A partir de los objetivos del programa hay que identificar los indicadores que van a ser afectados (costes, calidad...). Establecer para los niveles uno a cinco los objetivos de evaluación, métodos de recogida de datos, de dónde se van a obtener y la periodicidad.

Recoger datos
Durante la implementación de programa, y después, se recogen datos mediante cuestionarios, entrevistas, planes de acción con los participantes, con los superiores, bases de datos de la empresa u otros métodos.

Aislar los efectos
Para otorgar mayor fiabilidad al proceso hay que actuar de manera prudente debiendo tener presente a la hora de valorar los efectos de la formación que pueden existir otros factores que simultáneamente estén incidiendo en la obtención de los resultados atribuibles a la acción formativa (por ejemplo, la implantación de un nuevo programa informático). Para determinar el impacto de un programa específico es necesario emplear alguna estrategia que permita aislar los efectos de la acción formativa: estimaciones de los participantes y de los superiores, grupos de control, análisis de la tendencia de los indicadores antes y después de implementar el programa...

Otorgar valor monetario
Las mejoras obtenidas en los indicadores seleccionados (incrementos en el volumen de actividad, reducción de tiempos, aumento en índices de calidad...) deben ser convertidos a valores monetarios que expresen la contribución del programa a los resultados de la organización. Es aconsejable, al hacer la conversión, basarse siempre en las estimaciones más conservadoras, para que el resultado sea más fiable.

Tabular los costes
Hay que identificar todos los costes que sean imputables al programa: costes de desarrollo y adaptación de la acción, honorarios del formador, materiales, aulas, desplazamientos, gastos generales y del departamento de formación que sean repercutibles.

Calcular el ROI Determinar la ratio de rentabilidad que resulta de dividir los beneficios netos del programa entre los costes totales de éste. La ratio mínimo debe ser del 25%.

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