Cualquier directivo coincidirá en que la calidad de la reserva de talento directivo de una empresa es un impulsor clave de su éxito continuado. A pesar de ello, muy pocas organizaciones aplican un enfoque riguroso y coherente a la gestión del talento.

Cualquier directivo experto coincidirá en que la calidad de la reserva de talento directivo de una empresa es un impulsor clave de su éxito continuado. A pesar de ello, muy pocas organizaciones aplican un enfoque riguroso y coherente a la gestión del talento. La mayoría de las empresas tiene problemas incluso con la tarea básica de evaluar el rendimiento relativo de sus profesionales. Y todavía les va peor cuando tienen que tomar las medidas apropiadas de acuerdo con estas evaluaciones. Las deficiencias son especialmente agudas cuando se trata de la gestión de directivos con un rendimiento bajo. Afrontar el problema de los directivos C es muy doloroso, por lo que, por lo general, suele evitarse. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que liberar regularmente a la organización de los directivos con un rendimiento bajo contribuye a su vitalidad, tanto en los buenos tiempos como en los malos.


Especialmente en estos difíciles momentos económicos, las empresas deben contar con un fuerte equipo de directivos que tomen duras decisiones con respecto al rendimiento. La reducción de plantilla plantea un desafío concreto para muchas empresas. Será difícil que las personas confíen en que las decisiones tomadas en tiempos difíciles están completamente informadas si la empresa no evalúa de manera sistemática y rigurosa el rendimiento de sus directivos en tiempos prósperos.

A lo largo de los últimos cinco años, hemos investigado qué hace falta para desarrollar una buena reserva de talento gerencial. Hemos entrevistado a 13.000 altos cargos de 112 empresas, hemos analizado 27 organizaciones con reputación de contar con grandes talentos y hemos sido consultores de más de 100 empresas que trabajaban para mejorar sus reservas de talento. Así, hemos observado que, del mismo modo que el éxito de una organización depende de la cuidadosa gestión de sus directivos A y B, depende también de que ésta se libere de sus directivos C. De hecho, hemos llegado a la conclusión de que las empresas con un rendimiento elevado tienen el 33% más de probabilidades de tomar medidas meditadas sobre los directivos C que las empresas con un rendimiento medio.

¿Qué hacen estas empresas con un rendimiento elevado? A continuación ofrecemos un enfoque destilado a partir de las prácticas más eficaces que utilizan y que describimos como 'mano de hierro con guante de terciopelo '; esto es, las empresas deben diseñar un riguroso proceso disciplinado para afrontar el problema de los directivos con rendimiento bajo y deben tratar a esas personas con gran respeto.

Obstáculos a la acción

Antes de pasar a comentar por qué es tan difícil afrontar el problema de los directivos C, aclararemos a qué nos referimos con ese término. No estamos hablando de directivos incompetentes o poco éticos; las empresas eliminan a esos individuos sin dudarlo. Los directivos C de una empresa tienen unos resultados aceptables, justos. Salen adelante y quizá incluso avancen incrementalmente, pero rara vez crean algo radical o innovador, y no inspiran a los demás. Obsérvese que la C no califica a la persona, sino al rendimiento individual en un puesto determinado. Algunos directivos con rendimiento bajo habían sido empleados A o B en etapas anteriores de sus carreras y pueden volver a alcanzar ese nivel de rendimiento.

Esto empieza a darnos alguna pista de por qué muchas empresas no gestionan bien a sus directivos C y por qué, de hecho, tolerarlos se ha convertido en un código de conducta tácito. Aunque a los directivos les gustaría abrir paso a personas con más talento, el acto de afrontar el problema de los directivos con rendimiento bajo está plagado de obstáculos emocionales, ideológicos y prácticos. De acuerdo con nuestra investigación, el principal motivo de que los directivos no actúen sobre los directivos C es comprensiblemente emocional: no están dispuestos a echar a personas con las han trabajado durante muchos años o que han contribuido durante tanto tiempo a la empresa. En muchos casos, con el tiempo, un directivo C ha establecido una relación de amistad con su director y este vínculo emocional puede afectar a su objetividad. Aunque haya poca relación personal, entra en juego la muy humana tendencia a la empatía. Todos nosotros hemos sentido la humillación o la pérdida, y pocos de nosotros las deseamos a los demás. Disciplinar o despedir a otro es un proceso doloroso y difícil para todos los implicados.

Asimismo, hay barreras ideológicas ante la dura tarea de afrontar el problema de los directivos C. Algunos profesionales creen erróneamente que es posible lograr que todos los directivos C pasen a ser directivos B o, incluso, A y que la organización debería invertir indefinidamente en el personal para que esto fuese posible. Otros directivos opinan que la fidelidad debería ser recíproca ­aun cuando el rendimiento de una persona no esté a la altura­ o que debería ser suficiente que alguien intente dar lo mejor de sí mismo. Les Wexner, consejero delegado del minorista de confección The Limited, se debatía con este problema de equidad. Se preguntaba a sí mismo: '¿Quiero de veras detectar a los profesionales de nivel superior, medio y bajo? Las decisiones que afectan a las carreras profesionales de las personas y a sus responsabilidades familiares son las más duras '. Sin embargo, al final, vio que el otro lado de la ecuación era más convincente: 'Si no tomo decisiones duras con respecto a las personas que impiden que la empresa tenga éxito, estoy poniendo en peligro el puesto de trabajo de 175.000 personas que dependen de este liderazgo '.

Por último, los obstáculos prácticos suelen impedir la acción de los directivos. El principal de ellos es el temor a los litigios, alimentado por recientes ejemplos de empresas muy conocidas que habían sido demandadas por discriminación racial, de edad o de género después de haber implementado sistemas para detectar a los directivos con rendimiento bajo. Otros obstáculos prácticos son el a menudo oneroso proceso de documentar el bajo rendimiento y el temor a que el resentimiento y la negatividad se extiendan por toda la organización.

Por todos estos motivos, la mayoría de las empresas no consigue afrontar el problema de los directivos C. De hecho, sólo el 19% de los miles de altos cargos a los que encuestamos cree que sus empresas despiden a los directivos con rendimiento bajo de una manera rápida y eficaz. Aunque los directivos entrevistados simpatizan con la penosa situación del directivo C, el 96% de ellos afirmaba que le encantaría que su empresa fuera más agresiva con respecto a los directivos con rendimiento bajo. Creen que sus organizaciones prosperarían si lo hicieran.

El verdadero coste de un directivo C

Las ventajas de mejorar o despedir a los directivos con rendimiento bajo son enormes, puesto que su presencia continua debilita a la empresa de muchas maneras. Obviamente, no consiguen los resultados que alcanzan los A o B. En dos empresas que estudiamos, los directivos A contribuían el 80% al aumento de los beneficios en una de las empresas y el 130% en la otra, como promedio, mientras que los directivos C no influían en absoluto en el aumento de los beneficios. Este análisis revela lo que los directivos saben intuitivamente: mantener en la plantilla a los directivos con rendimiento bajo contribuye a que el rendimiento de la empresa disminuya.

Los motivos económicos para mejorar la reserva de talento directivo de una empresa quedan demostrados en varias historias recientes de una espectacular mejora del rendimiento empresarial: The Limited dio marcha atrás a la caída en picado de sus cotizaciones para mantener una rentabilidad anual total del 23% para sus accionistas a lo largo de un período de 20 años. SunTrust Banks aumentó su tasa de crecimiento del 4% al 10% en un año. La empresa de alta tecnología PerkinElmer triplicó su valor de capitalización en tres años. Estas tres empresas han adoptado nuevas estrategias e iniciativas empresariales para la mejora del rendimiento, pero las tres deben su éxito en gran parte a su decidido empeño por sustituir a los directivos C por directivos A y B.

Debemos tener en cuenta que cada directivo C ocupa un puesto y, por lo tanto, bloquea el avance y el desarrollo de otros con más talento en una organización. Al mismo tiempo, los directivos C no suelen ser muy buenos modelos, asesores personales o mentores de otros. El 80% de los encuestados en nuestro estudio afirmó que trabajar para un directivo con rendimiento bajo le impedía aprender, no le permitía efectuar mayores contribuciones a la organización y le hacía desear dejar la empresa. Imaginemos, por tanto, el impacto colectivo en la reserva de talento y la moral de una empresa si sólo veinte de sus directivos tienen un rendimiento bajo y cada uno de ellos dirige a diez personas.

De hecho, al mantener a directivos C en posiciones de liderazgo, el listón baja para todos, un claro peligro para cualquier empresa que quiera crear una cultura orientada al rendimiento. Los directivos C contratan a otros empleados C y su presencia continua desalienta a las personas que tienen alrededor, hace que la empresa sea un lugar menos atractivo para personas con mucho talento y pone en tela de juicio la aptitud de la alta dirección. Como nos comentaba un directivo de Arrow Electronics: 'Es increíblemente desmoralizador para el resto del equipo que no se despida a los que no rinden: el líder parece ciego y desconectado '.

Claramente, el hecho de que una organización tolere a los directivos C afecta negativamente a los profesionales con mayor rendimiento. Sin embargo, también tiene un efecto descorazonador y estresante en el directivo C, al que se mantiene en un puesto que no es capaz de desempeñar adecuadamente. Debra L. Dunn, vicepresidenta de estrategia y operaciones empresariales en Hewlett-Packard, lo expresaba así: 'Creo que no hay mayor falta de respeto hacia una persona que dejarla en un puesto donde no es respetada por sus compañeros, ni se considera que tenga éxito y, probablemente, esté perdiendo su autoestima. Hacer esto y fingir que es por respeto me parece ridículo '.

CUADRO 1
IMPERATIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

El enfoque de gestión de directivos C no es más que una pieza de un programa general para la gestión eficaz del talento. Con el fin de cultivar el talento gerencial en todos los niveles de la empresa, los líderes deberían adherirse a los cinco imperativos siguientes, que diferencian a aquellas empresas que tienen un rendimiento elevado de las que lo tienen medio.

  1. Adopte una mentalidad orientada al talento y haga de la gestión del talento una parte importante del puesto de trabajo de cada directivo.

  2. Cree una 'propuesta ganadora de valor del empleado ' que ofrezca una razón convincente para que una persona con mucho talento entre y se quede en su empresa.

  3. Reconstruya sus estrategias de contratación para inyectar talento en todos los niveles, desde muchas fuentes, y responder a las oscilaciones del mercado de talento.

  4. Incorpore el desarrollo en la organización mediante el uso deliberado de tareas de crecimiento, feedback sincero, asesoramiento personal y tutorías para desarrollar el talento de cada uno de los directivos.

  5. Diferencie el rendimiento de sus profesionales y afirme sus contribuciones singulares a la organización.

El quinto imperativo va más allá de afrontar explícitamente el problema de los directivos con bajo rendimiento. Aborda la necesidad más general de diferenciar los fuertes de los débiles en la reserva de talento de una empresa e implica la necesidad de invertir en los directivos A y B, y desarrollarlos.


Mano de hierro con guante de terciopelo

Para construir una buena reserva de talento, la alta dirección debe apartar a los directivos con rendimiento bajo de los puestos de liderazgo con cierta regularidad. Quizá se adopte un enfoque diferente cuando se trata de personas con rendimiento bajo que ocupan otros puestos, como las que se encuentran en primera línea de atención al cliente. Sin embargo, en la alta dirección, es un imperativo.

Para que esto sea posible, las empresas deben aplicar mano de hierro con guante de terciopelo. La frase fue acuñada por Napoleón Bonaparte para que la cortesía y las buenas maneras hicieran más llevadera la firmeza. Nosotros la utilizamos para referirnos a un proceso riguroso y disciplinado para afrontar el problema de los directivos con rendimiento bajo que también trata a las personas con equidad y respeto. Este enfoque permite salvar los obstáculos emocionales, ideológicos y prácticos antes mencionados.

La mano de hierro es necesaria para superar la desidia, la racionalización y la inacción que surgen de manera espontánea entre las personas con bajo rendimiento. Las empresas deben implementar un proceso disciplinado que haga que los directivos afronten decididamente este difícil problema de gestión del talento. La adopción de un enfoque disciplinado impulsará la integridad y aumentará la credibilidad de los procesos de recursos humanos de la empresa ante todos sus miembros. La disciplina en la gestión de directivos con rendimiento C comprende tres etapas: la dirección debe detectar a los directivos C, debe acordar planes de acción para cada uno de ellos y debe nombrar responsables de la implementación de esos planes a los directivos.

Detección de los directivos C

En nuestra encuesta a directivos, sólo el 16% de ellos estaba totalmente de acuerdo en que sus empresas sabían qué miembros de la alta dirección tenían mayor y menor rendimiento. Para detectar a los directivos con rendimiento bajo, una empresa debe tener objetivos de rendimiento y criterios de evaluación claramente definidos. La alta dirección debe fijar objetivos distintos para cada puesto y evaluar el rendimiento de las personas de acuerdo con dichos objetivos. Asimismo, debe articular un conjunto de competencias de liderazgo, es decir, las habilidades y las conductas que se espera de todos los directivos de la empresa. El consejero delegado y los presidentes de división tienen un papel muy importante en la definición de estas expectativas de rendimiento, puesto que garantizan que el listón está lo suficientemente alto y que es coherente con los objetivos generales de rendimiento de la empresa.

A continuación, es necesario decidir un sistema sencillo de puntuaciones para delimitar niveles de rendimiento (en este artículo, hablamos de A, B y C, pero son posibles muchos esquemas de clasificación). Algunas empresas utilizan un gráfico, en el que trasladan el rendimiento a un eje y el potencial a otro para determinar la puntuación. SunTrust divide a sus 200 directores de mercado en cuatro categorías: desarrolladores de grandes mercados, desarrolladores de pequeños mercados, mantenedores de mercado y luchadores.

El mayor desafío está en conseguir que la alta dirección califique a los directivos de acuerdo con esas valoraciones. Sin un proceso de evaluación riguroso, el resultado de este sistema de puntuación es bastante predecible: los directivos calificarán a la mayoría de los miembros de su equipo como 'muy buenos ' o 'buenos '. Por tanto, los altos cargos de una empresa deben guiar a la organización hacia una apropiada distribución de las puntuaciones. Asimismo, deberían mantener sólidas discusiones, incluso debates, sobre las mejoras de rendimiento que requiere la empresa y la magnitud de la falta de talento de la empresa. Con esta información, deberían fijar objetivos con respecto al porcentaje de personas a las que prevén calificar como directivos con bajo rendimiento.

No cabe duda de que las personas suelen reaccionar negativamente a la idea del seguimiento estricto de las cuotas de rendimiento. Sin embargo, en organizaciones en las que detectar a los miembros con mayor y menor rendimiento es una filosofía generalmente aceptada, el enfoque no tiene que ser tan estricto: los directivos entienden el objetivo general y puede confiarse en que se acercarán lo suficiente a los objetivos de distribución. En organizaciones en las que hay mucha resistencia, la distribución podría tener que aplicarse de una manera más rígida. Sea como sea, los grupos de unidades que se revisan deben ser lo bastante grandes (como mínimo, 30 personas) para reflejar la gama típica de niveles de rendimiento de la empresa.

Al presionar por establecer una clara diferenciación entre los directivos con mayor y menor rendimiento, es más fácil realizar una evaluación relativa que una absoluta. Es decir, por lo general, los directivos pueden evaluar si el rendimiento de Mary es mejor que el de Peter y peor que el de Nancy, aunque les cueste evaluar el rendimiento de Mary con respecto a la definición estándar de directivo excelente. Este enfoque relativo también aclara que el objetivo del proceso es la mejora continua de la reserva de talento mediante la mejora o la sustitución de aquéllos que presentan un rendimiento más bajo, con lo que se facilita la entrada y el desarrollo de personas que rinden más y se eleva el listón para todos.

Para evaluar a las personas y detectar sus puntos fuertes y sus puntos débiles, es necesario partir de una buena base de información y utilizar varios puntos de vista diferentes. En las discusiones sobre el rendimiento de cada persona deberían participar, como mínimo, tres o más miembros de la alta dirección. Las mejores empresas utilizan, además, feedback de 360 grados y autoevaluaciones de los interesados. Ocasionalmente, algunos líderes hablan con los subordinados de los directivos a los que van a evaluar y les preguntan qué va bien en la empresa y qué no. Estas conversaciones informales pueden revelar mucho sobre la eficiencia de un directivo.


Acuerdo sobre los planes de acción para cada uno de los directivos C

Una vez que los líderes han identificado a los directivos con rendimiento más bajo, deben articular las medidas concretas que se tomarán con cada uno de ellos en los próximos doce meses. El plan de acción dependerá de varias consideraciones. ¿Quiere mejorar esa persona? ¿Tiene competencias valiosas para la empresa? ¿Ocupa un puesto que no es adecuado a sus competencias? ¿Lleva demasiado poco tiempo en el puesto para poder juzgar su rendimiento? ¿Hay algo en su vida que esté mermando su energía en este momento? ¿Cuántos avisos, cuánta ayuda y cuánto tiempo se le han dado ya? A continuación, es necesario tomar una medida entre tres tipos diferentes: mejorar el rendimiento del directivo C en ese puesto cómo mínimo hasta un nivel B, trasladar al directivo C a un puesto que corresponda mejor a sus competencias o pedirle que abandone la empresa.

Verdaderamente, algunos directivos C pueden mejorar mucho su rendimiento si reciben orientación y ayuda para desarrollarse. El plan de acción para estas personas debería incluir las competencias y los resultados concretos que deben conseguir, un calendario claro para realizar estas mejoras y una descripción del asesoramiento personal que se les proporcionará. El mensaje al directivo C debería ser inequívoco y alentador. La dirección debería ser consciente de que algunos de los directivos C mejorarán, pero otros no, y debería procurar no invertir demasiado en éstos últimos.

Cuando las iniciativas de desarrollo no tienen éxito, la organización debe trasladar a los directivos C a puestos más adecuados o pedirles que dejen la empresa. The Home Depot, SunTrust e Intel son tres empresas que, en primer lugar, intentan encontrar puestos para sus directivos C en los que éstos puedan tener más éxito. The Home Depot, por ejemplo, se planteará incluso el descenso de categoría laboral: si un director de tienda con rendimiento elevado es promocionado a director de zona y fracasa en ese nuevo puesto, la empresa a veces ofrece volver a trasladar a esa persona al cargo de director de tienda. Algunas personas aceptan el cambio, mientras que otras prefieren dimitir. Este enfoque permite que la persona se quede en la empresa y que ésta explote el talento que ya tiene. Sin embargo, la empresa se arriesga también a colocar en importantes funciones gerenciales a personas que han fallado o a llevar los problemas de una unidad a otra.

Las empresas que no están dispuestas a asumir este tipo de riesgo, como GE, Arrow Electronics y PerkinElmer, piden a los que no han conseguido mejorar en su puesto que dejen la empresa, excepto, por supuesto, si hay una clara falta de correspondencia entre la persona y el puesto. Bill Conaty, vicepresidente senior de recursos humanos de GE, explica la filosofía de la empresa: 'Elevamos continuamente el listón para todos los empleados; por tanto, cuanto antes se resuelvan los problemas de rendimiento de una trayectoria profesional, mejor para todos los interesados '.

CUADRO 3
¿QUÉ OCURRE CON LOS DIRECTIVOS A Y B?

Tomar medidas con respecto a los directivos C es sólo una parte de la gestión eficaz de una reserva de talento: las empresas deben actuar con la misma resolución con respecto a los directivos A y B.

Los directivos A generan un importante valor para sus empresas, directamente y a través de su liderazgo. Los objetivos con respecto a los directivos A consisten en acelerar su desarrollo y hacer cuanto sea posible por retenerlos.

Los directivos B constituyen la gran mayoría de la fuerza gerencial de una empresa. En conjunto, son la clave para el éxito de la empresa. Deben ser desarrollados y afirmados de modo que realicen la mayor parte de su potencial y se sientan valorados por sus contribuciones singulares.

Los directivos A y B requieren los mismos tipos de medidas orientadas al desarrollo, incluyendo las siguientes:

  • Acelerar su desarrollo profesional a través de un flujo constante de tareas que supongan un desafío.
  • Alentar su implicación en tareas fuera de su puesto de trabajo, de modo que conecten con una red más amplia y construyan un fuerte sentido de pertenencia.
  • Asignar mentores para que nutran su desarrollo y contribuyan a retenerlos.
  • Ofrecer feedback sincero sobre sus puntos débiles y alabar los puntos fuertes en los que destacan.
  • Reconocer y recompensar sus contribuciones.

Uno de los retos de los directivos consiste en determinar cómo deben asignar los escasos recursos de una empresa entre los directivos A y B. Aspectos como asesoramiento de gran calidad, mentores expertos, remuneración generosa y funciones muy visibles suelen escasear y, por tanto, deben invertirse en aquellas personas con mayor potencial de rendimiento.


Responsabilidad de los directivos

Incluso los planes de acción más explícitos fracasarán si los directivos no se ven obligados a ponerlos en práctica. La alta dirección debería designar a las personas responsables del desarrollo de buenas reservas de talento. La adopción de medidas para la mejora o el despido de los directivos C debería formar parte explícita de esa responsabilidad.

En primer lugar, en un sentido muy formal, el consejero delegado y un alto cargo del área de recursos humanos deberían llevar a cabo un seguimiento regular de cada uno de los líderes de unidad para comprobar la implementación de cualquier plan de acción y ayudarles a superar posibles barreras. En SunTrust, por ejemplo, este proceso de seguimiento incluye un sistema que informa de la gestión del rendimiento en cada uno de sus 30 bancos y permite que el consejero delegado y los jefes de división vean, de una sola ojeada, qué bancos están progresando y cuáles no. El informe muestra el número de personas que en el último proceso de revisión fueron identificadas como directivos C. Señala el porcentaje de personas que están en programas explícitos de mejora, que han mejorado adecuadamente su rendimiento, que han sido trasladadas a puestos más adecuados, que han dejado la empresa o que siguen sin progresar. Otras organizaciones comprueban formalmente la situación de cualquier plan de acción con respecto al talento en el transcurso de sus revisiones trimestrales de operaciones.

Los líderes de SunTrust han instituido otra práctica que muchas más empresas deberían imitar: basan una parte de la remuneración de sus directivos en el grado en el que refuerzan su reserva de talento. Hasta el 20% de los bonus de los directivos del banco depende de que se cumplan los objetivos de desarrollo de talento acordados en las revisiones anuales, que a menudo incluyen objetivos específicos con respecto a la gestión de los directivos con rendimiento bajo. Esta línea de responsabilidad formal debería reforzarse también de manera informal. De hecho, las frecuentes preguntas, consejos y palabras de ánimo casuales del consejero delegado y los presidentes de división podrían hacer mucho más para señalar la importancia otorgada a la gestión eficaz del talento.

Por supuesto, los directivos a los que se pide que hagan algo con respecto a sus directivos C deben recibir apoyo completo de sus áreas de recursos humanos y asesoría legal. Sin embargo, en ocasiones, estos grupos obstaculizan los esfuerzos de los directivos aduciendo que protegen a los profesionales e intentan evitar riesgos legales. Quizá sea necesario llevar a cabo un gran esfuerzo para reorientar a estas personas hacia la formación, el asesoramiento y la guía de los directores de línea, para que ejerzan sus responsabilidades con respecto al talento.

Además, las empresas pueden tomar medidas para reducir el riesgo de que sus decisiones de despido sean llevadas a los tribunales. Algunos ejemplos incluyen notificar por escrito los problemas de rendimiento y dar a las personas una oportunidad de resolverlos, y ofrecer indemnizaciones a cambio de la renuncia a reclamaciones legales.

Todas estas etapas de mano de hierro ­detección de los directivos C, desarrollo de planes de acción para ellos y responsabilidad de los directivos para la implementación de los planes de acción­ se realizan mejor a través de un proceso de revisión del talento, que el consejero delegado y otros miembros de la alta dirección han de llevar a cabo como mínimo una vez al año en cada división.


Garantía de equidad y respeto

Hasta ahora hemos comentado la disciplina de mano de hierro que deben aplicar las empresas para detectar y afrontar el problema de los directivos C. Sin embargo, hacerlo de un modo poco sensible sería inhumano y podría generar muy mal clima entre la organización y sus miembros. Las empresas deben estar muy decididas a garantizar que los directivos con rendimiento bajo, como todos los profesionales, sean tratados con dignidad, respeto y atención. Aquí es donde interviene el 'guante de terciopelo ' de esta directriz. La alta dirección debería observar el feedback sincero sobre la marcha; el asesoramiento personal y generosos paquetes de indemnización pueden ayudar a reducir la carga de los que tienen un bajo rendimiento, a reducir la reticencia de los directivos a detectar a los directivos con bajo rendimiento y a construir más confianza en el modo en el que la empresa trata a sus miembros en general.


'Feedback ' sincero sobre la marcha

Endulzar la verdad sobre un rendimiento inferior al esperado es una falta de respeto y no es justo; las personas necesitan recibir un feedback regular y sincero sobre cómo lo están haciendo y qué deben mejorar. No decir a las personas en qué situación están les priva de la información que necesitan para asumir la responsabilidad de su desarrollo y para tomar decisiones informadas sobre sus carreras. El 89% de los directivos a los que entrevistamos afirmó que el feedback sincero y perspicaz es muy importante para su desarrollo; sin embargo, sólo el 39% dijo que sus empresas lo proporcionan adecuadamente.

Todos los directivos, independientemente de su nivel de rendimiento, tienen algunos puntos fuertes distintivos y algunas debilidades importantes que han constituido la base de sus éxitos y fracasos en el pasado. Hablar a los directivos C sobre sus puntos fuertes les afirma y les ayuda a encontrar su camino. De modo similar, un feedback inequívoco con respecto a sus debilidades les ayuda a poder superarlas. La mayoría de los directivos necesita mejorar mucho en cuanto a ofrecer ambos tipos de feedback, sincero y constructivo. Este feedback debería ofrecerse por escrito, en el marco de una revisión anual de rendimiento, y de manera informal a lo largo del año. El despido por bajo rendimiento nunca debería llegar por sorpresa.


Asesoramiento personal para ayudar a mejorar a los directivos C

Decir a una persona que mejore sin proporcionarle el asesoramiento y el apoyo adecuados es inútil: la persona puede sentirse como si la estuvieran preparando para el despido. Los directivos C necesitan una orientación específica sobre cómo hacer las cosas de otro modo, para introducir cambios importantes en su rendimiento.

Una práctica eficaz que nuestra investigación puso de relieve fue el 'plan de acción correctivo ' formal utilizado en Arrow Electronics. Este programa es más constructivo que punitivo, especifica lo que el individuo debe hacer para mejorar en un período de tiempo definido (máximo de seis meses) y requiere que el supervisor proporcione asesoramiento frecuente para ayudar a la persona a conseguir estos nuevos comportamientos. Si el rendimiento no ha mejorado lo suficiente al final de ese período, se pide a la persona que abandone la empresa, pero Arrow afirma que aproximadamente la mitad de las personas que pasan por el proceso de acción correctiva consigue un nivel aceptable de rendimiento y, a partir de ese momento, lo mantiene.


Indemnización generosa para el directivo C

Por último, cuando llega el momento de despedir a alguien por un bajo rendimiento, ofrecer a esa persona una indemnización generosa contribuye en gran medida a limar asperezas, neutralizar enfados y evitar riesgos legales. Todas las empresas deberían tener políticas y procedimientos para las indemnizaciones por despido. También deberían tener flexibilidad para ir más allá de los paquetes de remuneración estándar cuando se enfrentan a casos especialmente difíciles. Algunas empresas proporcionan deliberadamente indemnizaciones muy generosas como medio para hacer que toda la experiencia sea más agradable. Sin embargo, la ayuda debería ir más allá del dinero. Debería incluir servicios de recolocación para ayudar a esa persona a encontrar un nuevo empleo, así como asesoramiento y referencias de los directivos de la empresa.

Es posible que la alta dirección deba también ayudar al directivo C a superar el trastorno emocional derivado de ser despedido. Chuck Okosky, ex- vicepresidente de desarrollo directivo en GE, recuerda a un alto directivo al que ayudó durante el proceso de salida: 'Pasé varias horas con él inmediatamente después de que su jefe lo despidiera. Gritó, lloró y habló de su familia. Para él, fue una manera de liberar su ira y superar las emociones negativas lo antes posible '. Durante los meses siguientes, Okosky le presentó a consultores de recursos humanos y le asesoró sobre los tipos de empleos a los que podría aspirar.

Demasiado a menudo, el directivo evita cualquier tipo de contacto con el directivo C después de despedirle. Sin embargo, la alta dirección y los directivos de recursos humanos tienen la responsabilidad de ayudar a esa persona a salir de la empresa con dignidad. Deben superar su propia incomodidad y ayudarla en esta difícil transición.


Se empieza por arriba

Recientemente, un columnista de Business Week pidió a Jack Welch, de GE, que resumiera por qué tuvo tanto éxito. 'Mi principal ocupación consistía en desarrollar talento ', explicó. 'Era un jardinero que abastecía de agua y otros nutrientes a nuestros 750 altos directivos '. No obstante, Welch se apresuró a añadir: 'Por supuesto, también tuve que arrancar algunas malas hierbas '.

Este comentario subraya la importancia de afrontar el problema de los directivos con bajo rendimiento. Asimismo, pone de manifiesto que mejorar la reserva de talento debe empezar con el compromiso desde la alta dirección. Un reciente estudio sobre consejeros delegados sin éxito sugiere que el motivo más frecuente del fracaso de éstos es que no han apartado a los directivos con bajo rendimiento de entre sus subordinados directos. Como los autores del estudio, Geoffrey Colvin y Ram Charan, afirmaron en Fortune, 'se trata de un fallo de fuerza emocional '.

Cualquier organización que emprenda una mejora de talento haría bien en empezar por sus más altos cargos, los miembros de la alta dirección. El consejero delegado y otros altos cargos también deben involucrarse directamente y garantizar la integridad del proceso. Esto implica que, cuando el proceso se traslada después a los directivos del siguiente nivel, aquéllos que llevan a cabo la revisión de talento habrán experimentado el proceso y estarán mejor preparados para implementarlo. Las empresas no deberían llevar el proceso de revisión de talento más allá del centenar de altos cargos hasta que no funcione bien en ese nivel: las competencias y los valores requeridos tardan en desarrollarse y los riesgos legales y morales aumentan con el tamaño del grupo afectado.

Superar la tendencia natural a hacer caso omiso de los directivos con bajo rendimiento empieza por el doble reconocimiento de que desarrollar una reserva de talento es clave para impulsar el rendimiento de la empresa y que la gestión eficaz de los directivos con bajo rendimiento es imprescindible para conseguirlo. De hecho, que se mejore o suprima con cierta regularidad a los directivos C es bueno para los interesados, bueno para las personas de su alrededor y bueno para la empresa.

Afrontar con decisión el problema de los directivos C no se limita a una limpieza o una reducción de plantilla llevadas a cabo una sola vez. Se trata de mantener constantemente elevado el listón del rendimiento de la empresa y de asegurarse de que los líderes cumplen ese estándar. No se trata de ser duros con las personas, sino de estar implacablemente orientados al rendimiento.


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Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones y Ed Michaels; Coautores de The War for Talent.

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