¿Por qué es tan difícil para los profesionales de RH hacerse responsables de sus fallos y juicios erróneos? Todo profesional tiende a ser reacio a admitir que no es perfecto pero parece haber indicios de que los de RH lo son incluso un poco más.

Los profesionales de RH no cometen más errores que sus colegas de los Servicios de Información, Contabilidad, Finanzas o cualquier otro departamento. Pero cuando RH comete un error, las consecuencias son normalmente obvias y complicadas para la organización. ¿Qué deben hacer los ejecutivos de RH cuando se dan cuenta de que han cometido un error o que han dado un mal consejo?

El Plan A es admitir los errores tan pronto como sea posible, mejor antes de que resulten obvios; aceptar la total responsabilidad, disculparse y aceptar las consecuencias. El Plan B es esperar y ver si las cosas son tan malas como se temía, echarle la culpa a otra persona, minimizarlo, encubrirlo, darle la vuelta y negarlo. Hay poco término medio.

Vamos a ver algunos ejemplos reales de errores de RH. A nadie le gusta admitir errores. Por ese motivo, a continuación los nombres y detalles identificativos han sido cambiados como condición para explicar estas historias reales de meteduras de pata en RH. A medida que leas estas historias, trata de ponerte en el lugar de sus protagonistas y plantéate qué hubieras hecho en su lugar.

RH dando información incorrecta

El primer ejemplo tiene lugar en una multinacional de telecomunicaciones. Un reputado analista informático –le llamaremos Jim- con 10 años en la organización anuncia su dimisión porque tiene la oportunidad de unirse a una pequeña nueva empresa. Todo el mundo se entristece por su marcha y le desea lo mejor.

Sólo un mes más tarde, Jim pide volver porque el nuevo negocio no funcionó. El jefe de Jim está contento de tenerlo de vuelta y la política de la compañía permite recontratarle. Jim se fue de buenas maneras y vuelve del mismo modo.

Todo bien hasta aquí. Pero empiezan los problemas. Cuando Jim vuelve a pedir su puesto, pide a RH si el contador de su antigüedad se pondrá otra vez a cero. La responsable de RH le asegura a Jim: “Es como si nunca te hubieras ido. Tu antigüedad se mantiene, a excepción del mes que has estado fuera.” El año termina y Jim recibe sus bonificaciones de fin de ejercicio. No está contento porque esta retribución es mucho menor de lo que esperaba; de hecho se ha calculado teniendo en cuenta el saldo de un solo año, no de los once de antigüedad que lleva en la empresa.

Jim se queja y se descubre que la responsable de RH es quien le aseguró erróneamente que no iba a perder sus derechos por antigüedad. Pero entonces, la responsable de RH se niega a decir nada del asunto, por lo que Jim se siente doblemente traicionado. Primero, por la responsable de RH de quien pensó que debería haberle defendido más y, segundo, por el propio programa de compensación de la compañía.

La situación termina especialmente mal. Jim escribe un e-mail para demostrar que la responsable de RH le había asesorado mal. Finalmente, se pide a dicha responsable que dimita y Jim se marcha de la organización poco después.

Probablemente, no sea difícil comprender qué había ocurrido. El hecho sobrecogió a la responsable de RH. Pillada en falso, su primer instinto fue negarlo y protegerse a sí misma. Peor aún, se implicó en un encubrimiento y esa falta de integridad acabó con su carrera.

Si ella hubiera aceptado la responsabilidad por el error y se hubiese disculpado con Jim y con el Director Financiero, la situación habría sido gestionable. Asumiendo que esos errores no eran la norma, la responsable de RH podría haber salvado su puesto. Un compromiso podría haber funcionado con Jim, un empleado valioso, y la organización habría tenido la oportunidad de reafirmar su política de antigüedad o en todo caso de modificarla.

Una carta de despido enviada al empleado equivocado

No todos los fallos de RH terminan tan mal. He aquí un ejemplo de error que probablemente serviría de base para las pesadillas de muchos directivos de RH. Una gran compañía con miles de empleados planea un despido masivo. El Departamento de RH envía cartas de despido a las casas de unos 100 empleados. Por desgracia, un empleado muy valorado que no estaba en la lista recibe la carta por error.

Cuando la responsable de RH lo descubre, tiene que tomar una decisión. Puede tratar de manejar la situación por sí misma para evitar las críticas del resto de su departamento, pero comprende que este es un error demasiado importante y con bastantes inconvenientes para la organización. Decide ir a ver inmediatamente al Presidente de la compañía para explicarle la situación. Acepta su responsabilidad y se disculpa por el error. La responsable de RH pide además que el Presidente llame al empleado, disculpándose en nombre de toda la organización, anulando la carta y pidiendo al empleado que vuelva a su puesto.

El Presidente sigue la recomendación de la responsable. Inicialmente, el empleado se muestra justificadamente enfadado; ya había empezado a hacer planes para un nuevo empleo y no sabe si quiere volver. El Presidente se deshace en disculpas y le asegura al empleado que resulta muy valioso y que no hay intención de prescindir de sus servicios. La iniciativa funciona. El empleado acepta las disculpas y vuelve. La relación entre Presidente y responsable de RH mejora realmente. El incidente renueva la confianza del Presidente en RH en general, reconociendo que, aunque las cosas vayan mal, el Departamento tiene en cuenta el mejor interés de la organización y que nunca le pillarán desprevenido.

Y dado que el Departamento está dispuesto a hacerse responsable, la energía que se habría invertido en encubrir el incidente es canalizada hacia asegurar que en el futuro no se volverán a mandar más cartas de despido erróneas.

La moraleja aquí esta en que la responsable de RH equilibra su función de apoyo a los empleados con su compromiso con la organización. Está dispuesta a reconocer su responsabilidad antes que culpar a otros. Comprende que la mejor solución supone la implicación directa del Presidente y que es mucho mejor que éste conozca el asunto directamente por ella que por terceras personas.

Resultados de una disculpa

Algunas razones pueden explicar por qué a los profesionales de RH les cuesta reconocer sus errores.

Ante todo hay una cierta actitud defensiva que permanece entre algunos departamentos de RH. Muchas organizaciones mantienen residuos del estereotipo de que los directivos de esta función son menos profesionales que los demás. “En la medida que RH interioriza este cliché, no es sorprendente que pueda haber la tentación de tapar los errores, lo que a su vez realimenta el tópico,” explica Ethan Becker, Presidente de Speech Improvement Co., una consultora de Boston que suele asesorar a directivos de RH en temas de comunicación.

Lawrence Polsky, Socio-Director de People Energy, una consultora de Princeton, Nueva Jersey, se muestra de acuerdo: “En definitiva, revelar sus propios errores es difícil para todo directivo, pero los ejecutivos de RH puede que tengan un problema añadido por su formación. Como parte de sus deberes profesionales, a menudo se les coloca en medio de cualquier conflicto y de ellos se espera que no revelen los hechos y retrasen la divulgación de información.” De hecho, los responsables de RH tienen que formarse a ellos mismos para resistirse a difundir determinadas informaciones. Esta cultura de RH a menudo resulta antagónica con la transparencia; puede ser difícil para estos responsables satisfacer las necesidades organizativas de transparencia cuando el problema está en las propias limitaciones de la función de RH en el asunto.

Actos de omisión

Los directivos de RH también pueden fallar en hacer lo correcto. Lauren Bloom, un abogado de Washington y autor de The Art of Apology (“El arte de la disculpa”), recuerda un incidente reciente en que el Presidente de una compañía quiso clasificar a su secretaria siempre desbordada de trabajo como exenta, cuando, para las propias definiciones de la compañía, ella no lo era -en la legislación laboral norteamericana ser exento implica perder el derecho al cobro de las horas extra-.

Sin embargo, el Presidente ordenó al responsable de RH tramitar dicha reclasificación. El Presidente aseguró que se hacía responsable por la acción, y el directivo de RH capituló y lo hizo.

La situación siguió así durante unos cuantos años pero, al cabo del tiempo, la cosa desembocó en que la secretaria, harta de jornadas inacabables y no remuneradas en sus horas extra, dimitiera y demandara todos los pagos atrasados que había acumulado durante años -con una bonificación del 50% sobre el total-. Reclamó decenas de miles de dólares por horas extra impagadas.

Durante la investigación, la responsable de RH aceptó la total responsabilidad por su error. No se excusó en el hecho de que sólo siguiera órdenes. Se disculpó por no haberse enfrentado a la situación, por fallar a la hora de documentar su juicio profesional y por haber permitido ser presionada. La responsable de RH mantuvo su puesto porque aceptó la total responsabilidad.

La evidencia muestra que los ejecutivos que se disculpan obtienen mejores resultados. Todo el mundo en RH sabe que tapar las cosas es siempre peor que la ofensa subyacente; aún cuando los ejecutivos de RH cometen un error, muchos se sienten tentados a ver cómo se desarrolla la situación, ver a quien más se puede culpar o tratan de minimizar su culpa.

Dichos instintos son normales, pero hay que resistirse. Los líderes de RH deben inculcar una estricta cultura de la responsabilidad empezando por ellos mismos.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=280630518

* Kador, John. “Apology Is The First Resort”. Human Resource Executive Online, 01/11/2009. (Artículo consultado on line: 12/11/2009)

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