El modelo de transformación de RH de Dave Ulrich ha atraído a numerosos seguidores, pero el propio gurú advierte de que cualquier esfuerzo de cambio puede fracasar si se centra sólo en la función de RH en si misma y no en los objetivos organizativos.

En talleres con profesionales de RH, a menudo empezamos preguntando: “¿Cuál es el mayor desafío al que os enfrentáis en el trabajo actualmente?” A medida que avanzamos por la sala, normalmente los retos mencionados van desde asumir correctamente las buenas prácticas de RH y sintonizar con los jefes de la organización hasta gestionar las mayores exigencias particulares del trabajo. En general todos asienten con la cabeza hasta que les dices que estas respuestas no son las correctas –o, por lo menos, que son incompletas-. Lo que viene a continuación es el silencio.

Nuestra opinión es que los profesionales de RH a menudo se centran internamente en sus propias funciones y roles, en vez de externamente en lo que sus clientes necesitan. Creemos que el mayor reto al que se enfrentan hoy día es ayudar al éxito de sus organizaciones. Eso no quiere decir que actividades como la contratación de personal, el desarrollo directivo o el desarrollo programas de incentivos no importen. No obstante, nuestra idea es que los profesionales de RH deberían estar al menos tan concienciados con los resultados de sus actividades –el valor que generan- como con las actividades por si mismas.

Lo mismo pasa con los esfuerzos por transformar la función de RH. Iniciativas como implantar sistemas de RH electrónicos (e-RH), reestructurar la función o diseñar nuevas prácticas de RH, a menudo son descritas como transformacionales. Sin embargo, nuestra experiencia de trabajo con ejecutivos de RH concienciados e innovadores, combinado con cerca de 20 años de investigación, nos sugiere que estas acciones no serán transformacionales y es improbable que se sostengan a menos que estén vinculadas a objetivos organizativos claros. La transformación de RH, en otras palabras, no tiene que ver con hacer la función de RH más efectiva, sino con construir el éxito de la organización.

Para ayudar a que los profesionales consigan ese objetivo y evitar los errores que a veces se cometen durante el proceso de cambio, hemos desarrollado cuatro fases para la transformación de RH. La Fase Uno consiste en desarrollar el caso de negocio para la transformación; la Fase Dos es de definición de resultados; la Fase Tres de rediseño de RH; y la Fase Cuatro la de implicar a los jefes de línea y a otros con la definición y cumplimiento de la transformación.

La Fase Uno aborda la pregunta: ¿Por qué llevar a cabo la transformación? Consideramos que la transformación de RH debería comenzar con asegurarse que los que están involucrados en el proceso conozcan bien el contexto de la organización. Cuando los profesionales de RH comienzan a pensar en los resultados de su trabajo tal y como se definen en el contexto organizativo, cambian sus conversaciones con los jefes de línea y son capaces de justificar y construir un caso de negocio para la transformación. También es más probable que eviten el error común de buscar la implantación de ideas centradas internamente en la función de RH y que puedan desembocar en soluciones generadoras de otros problemas.

La propuesta que hacemos tiene una serie de implicaciones prácticas. Por ejemplo, muchos líderes de RH que lanzan programas transformacionales convocan una reunión general para compartir la visión y objetivos de la nueva organización de la función. Recomendamos encarecidamente comenzar este evento con una discusión detallada de la organización y los retos a los que se enfrenta, ya que ello puede marcar la agenda de la entera transformación de RH.

La Fase Dos de un programa de transformación supone definir los resultados esperados. Recomendamos comenzar por los grupos de interés que despierten mayor preocupación, sean clientes, empleados, inversores o la comunidad más amplia, y luego discutir y definir los resultados que serán más importantes para ellos. Estos resultados extraídos de los grupos de interés deberían seguirse a lo largo del proceso para calcular el progreso de la transformación de RH.

La transformación de RH debería también cambiar la identidad, cultura, o imagen esenciales de la organización. Nos referimos a este paso como la definición y construcción de aptitudes. Estas capacidades se convierten en la identidad de la empresa, los resultados finales de las prácticas de RH y las claves para implantar la estrategia de negocio. Para una empresa de retail por ejemplo, el servicio puede ser la aptitud más importante, mientras que para una empresa que está entrando en el mercado asiático, puede ser la capacidad para colaborar con los socios empresariales. Los líderes de la organización deben dejar claras las dos o tres aptitudes más importantes que la empresa tiene para llevar a cabo su estrategia.

Nuestra experiencia indica que mientras no haya una lista mágica de aptitudes deseadas o ideales, ciertas capacidades parecen ser inherentes a la mayoría de las empresas bien gestionadas. Por ejemplo, son buenas en la formación de líderes que generan confianza en el futuro, en la creación de una agenda compartida en torno a la estrategia de negocio, en el fomento de relaciones duraderas de confianza con los clientes y en trabajar juntos por encima de las fronteras internas de la organización. Además tienden a tener una sólida reputación en Responsabilidad Social Corporativa, innovación, eficiencia y transparencia.

La Fase Tres de nuestro modelo transformacional se centra en rediseñar la función de RH para asegurarse de que está alineada con la estrategia organizativa. Hemos averiguado que los diseños con mayor éxito son aquellos donde la estructura de la función de RH refleja la estructura de la organización en general. De manera que si, por ejemplo, la organización tiene una estructura centralizada, RH debería estar también centralizado. La organización de RH debería además reflejarse en la estructura de cualquier organización de servicios profesionales. Esto significa que a menudo habrá centros de experiencia donde los especialistas con conocimientos diferentes –de aprendizaje y desarrollo o de recompensa, por ejemplo- se encargan de convertir dicho conocimiento en productividad. Por último, la rediseñada función de RH necesita diferenciar entre trabajo de RH transaccional y transformacional.

Estos principios de diseño pueden dar como resultado una organización de RH con cinco elementos o canales definidos –y que en ocasiones se solapan-. Estos son RH Corporativo, que supervisa la función al completo; Ejecutores operativos, responsables de implantar las iniciativas; Socios estratégicos del negocio, incluyendo tanto a Responsables de relaciones como a Generalistas; Centros de experiencia y Centros de servicios, que llevan a cabo el trabajo transaccional.

Algunas organizaciones intentan transformar el Departamento de RH centrándose solo en uno de estos cinco canales. Por ejemplo, pueden crear un Centro de servicios usando un nuevo sistema de información de RH. Ello puede incrementar la eficiencia de la administración de RH, pero no será una transformación completa de la función a menos que los otros roles también se rediseñen.

Cuando la función de RH se rediseña, también puede ser necesario modernizar las prácticas de RH. Antes, no obstante, deben ser definidas. Por ese motivo hemos dividido la extensa colección de tareas de RH en cuatro dominios que representan los flujos o procesos centrales para el éxito organizacional:

  • Flujo de personas: cómo las personas llegan, pasan, suben y salen de la organización.
  • Flujo de gestión del rendimiento: qué vincula a las personas con el trabajo, incluyendo estándares, medidas, feedback y compensaciones financieras y no financieras.
  • Flujo de información: la información que las personas necesitan para hacer su trabajo puede fluir hacia arriba, hacia abajo o lateralmente, y de fuera hacia dentro o de dentro hacia fuera.
  • Flujo de trabajo: quién hace el trabajo, cómo y dónde se hace, y cómo los procesos de negocio y operativos convierten los esfuerzos individuales en resultados organizativos.

Para transformar RH, se debe trabajar en las necesidades de prácticas de RH de cada uno de estos cuatro flujos para hacerlos innovadores y alineados con los clientes. Los flujos también deberían estar integrados entre ellos.

Por último, la transformación de RH depende de la calidad de los profesionales de RH, que puede que necesiten mejorar sus competencias para poder desempeñar su rol en la nueva organización. La transformación de RH, por tanto, ha puesto el listón más alto para la profesión. Usando datos de sólo 10.000 personas de todo el mundo, hemos identificado las competencias necesarias de los profesionales de RH de hoy en día. Incluyen la capacidad de establecer relaciones de confianza con los demás, de contribuir a la formulación de la estrategia y de hacer posible el cambio. Estas competencias no son normas para poder entrar en la profesión, sino las diferencias que marcan los que tienen éxito en añadir valor desde RH.

La Fase Cuatro, y última en nuestro modelo de transformación de RH, tiene que ver con la responsabilidad. Cuatro grupos de interés deberían estar involucrados en cualquier transformación de RH: Recursos Humanos, jefes de línea, clientes e inversores, y consultores externos. El rol de RH en este caso es el de diseñar el proceso y facilitar la implementación de la transformación. No obstante, son los jefes de línea los que en última instancia son responsables de asegurar que la organización dispone del talento y estructura adecuados para cumplir con las expectativas de clientes, accionistas y comunidad. Los jefes de línea necesitan trabajar con RH en la implementación de la transformación y en asegurar que se alinea con los objetivos de negocio. Otro grupo de interés, el de los clientes externos e inversores, puede jugar el papel de guía en las decisiones de RH durante el proceso. Finalmente, los consultores y asesores externos pueden trabajar como socios para adelantar la transformación. Una definición clara de roles y una responsabilidad rigurosa ayudará a conseguir que la transformación de RH sea un éxito.

Aunque hemos hecho una lista secuencial de cuatro fases, en realidad es probable que se desarrollen al mismo tiempo. Por ejemplo, aunque el conocimiento de las condiciones de la organización debe enmarcar la transformación de RH (Fase Uno), tener el equipo de transformación correcto (Fase Cuatro) es crucial para iniciar el proceso. El reto para todos los profesionales de RH es recordar que la transformación de RH no es un fin en si mismo sino un medio para ayudar a que sus organizaciones logren el éxito.


Más información

Libro:
Dave Ulrich; Justin Allen: Wayne Brockbank; Jon Younger; Mark Nyman. HR Transformation. McGraw Hill, 2009.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2009/12/grow-your-own.htm

* Allen, Justin; Ulrich, Dave. “Grow on your own”. People Management magazine, 03/12/2009. (Artículo consultado on line: 17/12/2009)

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