Human Resource Executive Online explica y da ejemplos de cómo una estrategia formal y proactiva con el apoyo directivo permite maximizar la transferencia y retención del conocimiento crítico para la organización a medio y a largo plazo.

Muchos observadores señalan el gran número de jubilaciones de los pertenecientes a la generación del baby-boom que se avecina como causa potencial de una crisis en la gestión del talento. Aunque este hecho es importante, hay otros cambios demográficos globales y tendencias en formación laboral que están contribuyendo a una agitación entre los trabajadores que afectará la capacidad de retener a aquellos que atesoran un conocimiento importante tanto explícito como tácito.

Los líderes de RH necesitan entender y prepararse para afrontar el inminente dilema del talento si sus organizaciones pretenden lograr los objetivos empresariales futuros.

Antes que nada, el dilema se asocia a la generación del baby-boom -76 millones de trabajadores, un 45 % de la mano de obra de EEUU- que ocupa muchos de los trabajos más cualificados y de dirección actualmente. Entre 2008 y 2020, decenas de millones de ellos habrán alcanzado la edad de jubilación -y no sólo en Estados Unidos, según el Corporate Executive Board de Washington.

Las jubilaciones suponen un problema fundamental a nivel internacional, donde la media de edad de la población en diversos países se ha incrementado por las bajas tasas de natalidad y el fuerte descenso de poblaciones más jóvenes. En algunos de nuestros competidores clave por el talento a nivel internacional, como Japón y algunos de nuestros aliados europeos, se espera que el porcentaje de mayores de 65 años supere el 50% en 2020.

Otra tendencia significativa, pero que ha pasado relativamente inadvertida, es la erosión del liderazgo internacional de EEUU en educación en un momento en el que la tecnología ha incrementado la necesidad de contar con trabajadores altamente cualificados.

Todos estos hechos ya por sí solos suponen dilemas significativos para los responsables de RH, pero a eso hay que añadir que nos encontramos en la peor crisis económica desde la Gran Depresión.

¿Prácticas pasadas insuficientes?

El objetivo central de cualquier estrategia completa de planificación de personal debe poner su centro de atención en la productividad de la transferencia de conocimiento - hacer llegar la información vital de empleado a empleado efectiva y eficientemente para poder mantener los proyectos a toda marcha, incluso a riesgo del desgaste del empleado. El objetivo es simple: continuadamente identificar, evaluar, transferir y mantener la información utilizada por los "Poseedores Críticos del Conocimiento," (PCCs). Un PCC se define como cualquier empleado que posee conocimiento importante o crítico para los objetivos estratégicos de una organización, único en el mercado, que requiere una sólida formación para obtenerlo y/o resulta muy específico para la compañía con un importante conocimiento tácito.

Los procesos de gestión efectivos y significativos de transferencia del conocimiento deberían incluir estas iniciativas clave:

  1. Realizar análisis demográficos actuales y pronósticos de rotación/jubilación del personal.
  2. Formar a la dirección para que identifique a los PCCs y priorice las transferencias de conocimiento.
  3. Usar la información recogida de los dos puntos anteriores para generar un análisis de las lagunas de talento vinculadas específicamente a los objetivos estratégicos a largo plazo.
  4. Comenzar los procesos de retención de conocimiento para aumentar las capacidades actuales de tu fuerza de trabajo y maximizar los cambios de puesto planificados y no planificados de los PCCs, utilizando la tecnología para acelerar la transferencia de conocimiento.

La información generada en los pasos 1 y 2 capacitará a las empresas para hacerse una idea del talento y conocimiento existentes y planificar estratégicamente sus carencias a corto y a largo plazo. La clave está en cambiar la perspectiva de RH para que se centre en el conocimiento necesario y en las habilidades identificadas mediante la identificación de dichas carencias, en vez de en el recuento de trabajadores.

Este planteamiento permite a las organizaciones descubrir cómo, al expandir el conocimiento de los trabajadores actuales, se pueden cubrir necesidades de planificación estratégica, ofrecer oportunidades a dichos trabajadores y minimizar los costes laborales.

Requerirá una planificación en profundidad entre RH y los jefes de equipo para:

  • Emparejar a PCCs con los empleados designados para cubrir lagunas de conocimiento identificadas.
  • Evaluar a las parejas creadas para determinar la manera más efectiva de transferir dicho conocimiento.
  • Gestionar los puestos vacantes de manera efectiva.
  • Evaluar los procesos de transferencia usando feedback tanto de los PCCs como de sus aprendices.

El foco de atención debería ser optimizar la transferencia de conocimiento, no estandarizar el proceso. La formación tradicional, mentoring personalizado, comunidades de prácticas, sesiones de formación experiencial, auditorías del conocimiento y entrevistas dirigidas, son ejemplos de procesos comunes de transferencia de conocimiento. Sin embargo, dicha transferencia sólo será efectiva si el poseedor y el receptor del conocimiento se sienten cómodos con el mecanismo elegido. Algunas personas, por ejemplo, asimilan mejor las cosas en un entorno de grupo fluido y de lluvia de ideas, mientras que otros trabajan mejor en sesiones de cariz más formal. RH y los jefes de equipo deberán tener en cuenta el tipo de conocimientos a transferir, la proporción implicada de conocimiento explícito con respecto al tácito, la forma de pensar del empleado y las diferencias generacionales. No importa el proceso de transferencia que se esté implementando, de todos modos, utilizar la tecnología debe ser percibido como algo prioritario para asegurar una constante captación del conocimiento institucional vital para su futuro uso y consulta por parte de los aprendices.

En Pacific Gas and Electric Company (PG&E Corp.), proveedor de gas natural y electricidad del norte de California con 20.000 empleados (y calificada como buena práctica en planificación efectiva de la fuerza de trabajo y en transferencia de conocimiento por el Corporate Leadership Council), no sólo realizan proyecciones de jubilaciones, sino que también forman a la dirección sobre circunstancias y hechos internos y externos que pueden afectar a los resultados reales de dichas jubilaciones. Pueden ser sucesos como las transformaciones planificadas en el negocio, los pronósticos en las tasas de desempleo y las previsiones de rendimiento global del mercado de inversiones de los fondos de pensiones, tan importantes en la economía norteamericana.

Rolls-Royce es otra organización que utiliza buenas prácticas para la retención del conocimiento, según un artículo del APQC de 2008, Retaining Today’s Knowledge for Tomorrow’s Work Force (“Retener el Conocimiento Actual para la Mano de Obra del Mañana”), que citaba su propuesta de dos pasos para la identificación de PCCs.

Rolls-Royce primero identifica y luego verifica las áreas de conocimiento que son verdaderamente importantes para la empresa. Después identifica a los poseedores de dicho conocimiento. Se usan diferentes perspectivas para llevarlo a cabo, siendo las más comunes las auditorías estructuradas de conocimiento, la revisión de experiencias adquiridas, las comunidades de prácticas y la creación de modelos de conocimiento.

Michelin Norteamérica, otra buena práctica citada por el APQC, hace un planteamiento ligeramente diferente en la identificación de áreas y poseedores de conocimiento clave. Una vez identificadas las áreas críticas, evalúan en qué grado son bien conocidas e implementadas. Usando un proceso de evaluación que valora el impacto de negocio frente a la calidad de resultados, las diversas áreas de negocio de Michelín determinan y priorizan los segmentos de conocimiento que precisan ser identificados para las estrategias de retención y transferencias.

Lo más importante a recordar está claro: las empresas con buenas prácticas que maximizan la retención y transferencia de conocimiento utilizan una estrategia formal y proactiva a largo plazo que cuenta con el apoyo de la dirección y que forma parte del tejido cultural de la organización.

Dado que las empresas se enfrentan a pérdidas de personal tanto planificadas como imprevistas, los procesos deben implantarse con continuidad para minimizar las pérdidas de productividad.

Las próximas dos décadas serán un periodo decisivo para las compañías que pretenden ganar cuota de mercado, especialmente a medida que dejemos atrás la recesión. Generar una ventaja competitiva sostenible requerirá de la implementación de una planificación estratégica de la mano de obra que integre con éxito unas capacidades de transferencia de conocimiento apoyadas tecnológicamente.

Sólo entonces las organizaciones serán capaces de maximizar la productividad de sus trabajadores del conocimiento en un mercado laboral menguante y extremadamente competitivo.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=295571978

* Stypulkoski, Tom. “Cultivating Knowledge Transfer”. Human Resource Executive Online, 01/12/2009. (Artículo consultado online: 16/12/2009)

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