Pese a las recomendaciones de retener el talento de las organizaciones, la crisis ha expulsado toneladas de experiencia y en muchas empresas ya se echa en falta. Los criterios económicos han primado en la eliminación de personal.

En los últimos años -los de bonanza- se ha incurrido en dos errores imperdonables que ahora sin duda agravan la situación de crisis. Por un lado, se ha exacerbado la contradicción entre el discurso y la actuación. El discurso ensalzaba la responsabilidad social -¿quien habla hoy de ella?-y el talento, mientras a la hora de la verdad, lo que ha dominado las decisiones de reducción es el planteamiento económico puro y duro, ligado muchas veces a la edad. Era, pues, un discurso vacío. Ahora es cuando se echa de menos parte de este talento en muchas organizaciones y empiezan a fallar los equipos... Lo malo es que cuando la crisis es grave, ya no valen medidas preventivas. El segundo error - muy generalizado-ha sido haber estructurado la remuneración variable de los directivos sólo en base a crecer. En épocas buenas, el interés propio ha propiciado crecimientos que no eran sólidos y ahora se está pagando. Ello ha sido especialmente evidente en el sector financiero". Así de contundente se muestra Ramón Adell, catedrático de Economía de la empresa de la UB y presidente de la Asociación Española de Directivos (AED).

Y no es para menos, lo vivimos cada día. ¿Han reparado en ello? Observen como el mercado se va llenando de talentos que van quedando sin trabajo -en todo tipo de especialidades y sectores-pero al mismo tiempo, observen también cómo se palpa una cierta inquietud por la escasez de personas con capacidad y experiencia que puedan sacar adelante a muchas empresas de la crisis en que se mueven. Es una contradicción flagrante que añade decibelios al fragor de la recesión. "Es que además tenemos un mercado laboral muy poco eficiente, lleno de rigideces, que abona las prejubilaciones masivas. La decisión final se toma en función del ahorro que se obtiene, no de la valía de la persona. Antes, se debería analizar siempre si la organización tiene ajustado el mapa del talento -la adecuada posición de las personas en los puestos según sus habilidades y experiencias-y sobre todo, los potenciales de desarrollo", explica Juan Torras, socio de Egon Zehnder Internacional. Y con respecto a la edad añade que "no tendría porque ser un freno. La clave es siempre la empleabilidad. Si la tienes y cuidas de mantener el potencial tienes opciones en el mercado".

¿Cómo se mide el potencial de desarrollo? Torras explica que se hace desde tres aspectos. El primero es la capacidad de aprendizaje que muestra el individuo y eso "es independiente de la edad". El segundo es la actitud general que demuestra y desde este punto de vista "hay gente vieja a los 40 y quien no lo es a los 70". Y., por último cita que hay competencias que califican para el potencial más que otras. Por ejemplo, "la capacidad de liderar".

Para Oscar Perrau, socio director de EIM España, hay dos factores clave adicionales de índole cultural. "Los anglosajones no miran tanto la edad como nosotros", dice. Y añade que "en nuestras empresas las cúpulas están aún muy jerarquizadas y este aspecto pesa más que la flexibilidad o la capacidad de las personas para afrontar problemas. Si la cúpula es rígida, no tiene cabida gente de cierta edad y, por ello, a la hora de cortar, se buscan los más caros, que suelen ser los de más experiencia". Al respecto, Torras apostilla que "una estructura rígida acaba siendo militar. Los ascensos no dependen de los méritos profesionales. Te encuentras a gente que se ha anclado en su propia jerarquía...". "Es más, hay directivos que piensan más en su propio puesto que en el futuro de la empresa. Son personas que en su momento han preferido contratar a gente de segunda fila para que no les hagan sombra. Este punto va muy ligado a la capacidad de liderazgo", añade Perrau.

Bien, el problema está en la calle, toneladas de talento en busca de acomodo, ¿qué hacer? "Lo ideal sería reciclar a esta gente, pero si no se genera actividad eso resulta casi imposible", apunta Adell, quien añade que "hasta ahora el directivo no ha tenido que asumir en la práctica la capacidad de adaptación de la que tantas veces ha predicado en la teoría. Ahora ha llegado el momento de la verdad y debe estar dispuesto a todo, a reinventarse si es preciso. Y aceptar un cambio de estructura en remuneración, con un fijo más importante y el variable ligado a la consecución de objetivos. Hay gente dispuesta a hacerlo y otra, no".

Perrau recomienda prioritariamente exprimir a fondo las propias habilidades. En su despacho las visitas han aumentado estos últimos tiempos y afirma que "hay un cierto arquetipo. Es un directivo de 45-55 años con carrera de éxito que se encuentra en la calle. Acostumbra a ir muy despistado y no ve claro qué camino debe seguir. Cae en el error de mandar e-mails a todo el mundo y a entrar en redes sociales de forma incontrolada. Muchas veces se da cuenta tarde que no ha generado suficiente empleabilidad. Otros, en cambio, en su confusión, se creen capaces de hacer de todo y debes decirles que no, que se han de centrar en lo que saben hacer y mejorar la formación en sus puntos fuertes".


El síndrome del arquitecto

El directivo que se encuentra en un momento dado fuera de la organización ve como el mundo le cae encima. Lo normal es que tras vivir años de euforia, el golpe sea todavía más rudo. Juan Torras, de Egon Zehnder, cree que lo primero que debe hacer esta persona es tratar de relativizar la situación y cambiar el "chip" del trabajo. "Debe mirar al arquitecto. Éste sabe que su trabajo por definición es discontinuo y lo cuenta de proyecto en proyecto. Así debe empezar a pensar él.Ver el futuro como una sucesión de proyectos, acotar el tiempo. Es muy importante".

Otro aspecto que recomienda es el de realizar una autoevaluación profesional. "En realidad, debería hacerla de forma habitual cada dos años, analizar quése sabe hacer bien, donde la experiencia es mayor... en definitiva, hacer un balance personal". Y en tercer lugar, está la necesidad de plantearse una estrategia personal. "Lo ideal es encontrar a uno o dos profesionales de confianza, que le ayuden a resituarse y a marcarle posibles caminos que seguir. A partir de este apalancamiento personal, solventa confusiones y traza su estrategia". Y añade que "es muy importante no neurotizarse. Hay personas que piensan en quéharíanen situaciones difíciles y otras que no lo hacen nunca. En momentos graves, esto se nota".


Capear el temporal

El Estado tiene hoy la obligación de facilitar las cosas, ser más flexible, más eficiente... Oscar Perrau, de EIM España, se muestra duro con la administración... y la empresa. "El cambio está dentro y es constante. Hay situaciones que son diferentes y debe experiencia. En este momento se debe pensar en términosde proyectos, con objetivos concretos y contratando gente capacitada para llevarlos a cabo. No hacerlo implica perder oportunidades..."

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