La nueva década viene cargada de novedades en el aspecto retributivo. Las empresas utilizan su ingenio para pagar más gastando menos. La elaboración de paquetes salariales a la carta son una de la opciones en la mayoría de las empresas.

Este año la retribución, bien gestionada, puede actuar como acelerador de los retos deseados. El sueldo fijo y el variable en función del desempeño de los trabajadores está dejando de tener sentido. Para Carlos Delgado, socio director de Compensa Capital Humano, "en 2010 debería imponerse un modelo retributivo adecuado a las nuevas necesidades de negocio y a los resultados de la organización, prudente y sostenible, que premie a los profesionales que más contribuyan y que penalice a quien no lo haga según lo esperado. La clave para conseguir este fin está en utilizar todas las herramientas retributivas existentes: salario y beneficios sociales, retribución variable a corto y medio plazo, previsión social complementaria y la compensación intangible". Todos estos ingredientes componen la retribución flexible que, según el último estudio de retribución de la consultora Mercer, se utiliza en el 21% de las organizaciones.

Este sistema se puede aplicar en empresas de todo tipo. No obstante José Castellanos, director de Michael Page International, señala que estos modelos tienen cabida en "firmas que incorporan colaboradores para proyectos concretos y puntuales, para aumentar cuota de mercado etcétera, con los que se pueden fijar unos parámetros retributivos a medida, en función de las necesidades de la empresa y del candidato".

Sin embargo Susana Marcos, socio de PeopleMatters, se muestra un tanto escéptica acerca de la consolidación del modelo flexible: "El número de empresas en la que encontraremos una verdadera retribución a la carta será muy limitado. Aparentemente, la cifra de organizaciones que optan por este sistema flexible es significativa, pero conviene no olvidar que en este grupo se incluyen aquellas que, por ejemplo, permiten comprar equipo informático a sus empleados con su bruto, o que pueden optar entre tener seguro médico o dinero. Esto no es un sueldo a la carta en sentido estricto. En Estados Unidos hace años que se ha dejado de hablar de retribución flexible como algo atractivo".

Las tendencias que vienen

Pero mientras llegamos a esta situación, en las empresas españolas el salario flexible marcará tendencia en esta nueva década que se inicia con una previsión de aumento salarial del 2,8% según Mercer. La consultora identifica a los directores de área, los jefes y los mandos como los puestos más privilegiados, ya que gozarán de un incremento anual del 3%.

La crisis ha dado un buen varapalo a las organizaciones que han tenido que poner a prueba su ingenio para que no se vayan los mejores. Aquellas que insistan en no hacer nada ante la imposibilidad de subidas salariales saldrán perdiendo, porque los profesionales con más talento, aquellos que hacían un esfuerzo discrecional, los comprometidos con los objetivos de negocio, se irán a una compañía que realmente valore lo que aportan en cuanto tengan oportunidad. Una de las fórmulas que utilizaron las empresas el año pasado fue la retribución variable a corto plazo, por la que optó el 97% de las empresas, según Mercer. Rafael Barrilero, socio de esta consultora, explica la tendencia para este año en una frase: "Un modelo retributivo que dará protagonismo al variable con contención del fijo, que no es más que una gestión mejor de ese porcentaje teniendo en cuenta el desempeño".

Aunque hace años que la retribución variable forma parte del paquete salarial, los expertos coinciden en que el sistema tiene que mejorar. Así, Sergi Pérez, socio director de Hay Group, señala que este año es necesaria una mayor exigencia y rigurosidad porque "ya no contamos con cuentas de resultados holgadas que den margen al 'café para todos ' o a pagar variables no vinculados a resultados". Por esta razón apunta que muchas organizaciones están rediseñando los sistemas de incentivos en torno a los indicadores clave para salir de la crisis; y en discriminar más y mejor a quien recibe pagos variables.

Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, advierte que esta partida se consolidará a lo largo de 2010: "Se establecerá entre el 5% y el 25% en función del grado de responsabilidad. Es categórico para toda la organización pero sin aumento de la cuantía". Además de ésta, entre las tendencias retributivas para este año Gutiérrez señala pagar por contribución sostenida a largo plazo, establecer presupuestos globales y vinculados a resultados e incorporar la medición del riesgo.

También apunta otros conceptos más clásicos que siguen vigentes como la transparencia, la claridad y la optimización fiscal. En cualquier caso, Marcos explica que, de manera general, "disminuirá la probabilidad de alcanzar el variable en su totalidad, porque aumentará la dificultad de cumplir con los resultados esperados". Añade que las empresas deberán hacer una revisión muy profunda de sus esquemas de retribución variable, para justificar con absoluta claridad y transparencia a sus accionistas que el dinero destinado a los bonos se da a directivos y empleados, porque han contribuido realmente a los resultados financieros de la compañía y a su sostenibilidad en el tiempo.

Barrilero asegura que "todos los sectores tienen que trabajar para que los indicadores y objetivos marcados sean sostenibles, tengan menos riesgo y más sostenibilidad".

Retos pendientes

Anthony Gennaoui, socio responsable del área de talento y compensación de Towers Watson, duda sobre la consolidación de esta tendencia que tendrá que esperar un par de años para afianzarse, incluso en el sector financiero, obligado a cumplir las recomendaciones publicadas por el Financial Services Authority (FSA, regulador independiente británico del sector de servicios financieros). En concreto menciona el say on pay (consulta previa a accionistas): las entidades tienen que dar opción a sus accionistas a opinar sobre la política de compensación mediante un voto no vinculante en la Junta General de Accionistas. "Esta obligatoriedad deberá modificar o tener más rigor en las políticas salariales porque podrán estar sometidas al escrutinio de los accionistas. Muchas lo están haciendo pero otras no", dice Gennaoui.

Otra de las asignaturas pendientes son las denominadas claw-back o cláusulas de diferimiento de cobro de retribuciones variables. Este concepto se refiere a que un directivo, bajo determinadas circunstancias, puede estar obligado a devolver parte de la compensación variable recibida en años anteriores si no se confirma a medio plazo la salud de los resultados que dieron origen variable.

Pérez, de Hay Group, asegura que estas cláusulas no se van a implantar en España por dos razones: "Dificultades legales para recuperar lo pagado e inexistencia, salvo en colectivos minoritarios en nuestro mercado, de incentivos importantes (más del 75% de la retribución fija), como los existentes en otros mercados y que son los que originan este tipo de tendencia o, incluso, regulación". Estima que tampoco van a ser muy efectivas medidas fiscales como la tasa del 50% sobre los bonus aprobada en Reino Unido. "Los bancos se han apresurado a declarar que asumirán ellos mismos el coste fiscal para evitar la pérdida de profesionales hacia otros mercados", concluye Pérez.

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