Como en el ajedrez, la ubicación idónea de los empleados es el paso previo para ganar, luego manda el talento... y la excelencia lleva al éxito. La crisis ha hecho aflorar las carencias de las organizaciones en el conocimiento de sus plantillas.

A Gemma le gusta mandar y lo haría bien, pero se aburre preparando informes y powerpoints para su Pablo, su jefe, en cambio, lo pasa mal al frente del equipo y haría lo que fuera por salir de la línea y colocarse en posición de staff. A Juan no le va el trabajo administrativo, es extravertido y daría mucho juego de puertas afuera, mientras que Ana, tímida, lo pasa mal al tener que tratar con clientes... El mundo al revés. Pero son ejemplos que están ahí, en cada empresa. Desubicaciones que tienen orígenes diversos, como la cobertura histórica de un puesto de forma urgente, o algún protegido al que le ha desaparecido el paraguas, el inmovilismo de la persona... Estas situaciones generan una casuística compleja, ya que no siempre quien se siente desubicado lo manifiesta o no siempre - de todo hay, sobre todo en el mando-se es consciente de las propias carencias.

¿Qué consecuencias tiene este puzle para la organización? "La no adecuación de la persona al puesto de trabajo, de entrada, lleva a una falta de productividad. O es ineficaz, al no hacer bien el trabajo, o es ineficiente, al hacerlo, pero con un coste mucho mayor", apunta José Manuel Mas, socio director general de IOR Consulting. Lo peor del caso es que no siempre hay conciencia de ello en las cúpulas empresariales. O incluso, "a veces - dice Mas-,aunque exista, la propia dinámica lleva a tomar decisiones urgentes que todavía distorsionan más la situación".

Ahora con la crisis han aflorado muchas de estas carencias. Por ejemplo, cuando alguien se va o incluso con la aparición de nuevos trabajos. A lo mejor se debe crear un mercado nuevo para resistir la crisis y al no haber posibilidad de procesos de selección externos - manda la austeridad-si se debe cubrir un puesto se busca dentro..., lo que acelera la urgencia de conocer a fondo el nivel profesional de quienes están en la plantilla.

¿Por dónde empezar? Mas explica cuáles son las cuatro dimensiones clave en la evaluación del talento. En primer lugar, se ven las competencias, genéricas y diferenciales; después, el anclaje de carrera, es decir, lo que le gustaría hacer a la persona en ausencia de condicionantes; luego, sus motivaciones, si prefiere el estatus, el dinero..., y, en último lugar, su alineamiento con la compañía, en la cultura, en la estrategia... Y destaca: "Si consigues que una persona esté en un puesto muy parecido al de su anclaje, será mejor y rendirá más".

Con ello se obtiene un mapa del talento de la compañía, a base de conocer el potencial de desarrollo de cada una de las personas que son evaluadas, una información extensa y profunda. Y ¿cómo se puede utilizar esta información? El director de IOR Consulting señala por lo menos cuatro aspectos. "Sirve para direccionar el desarrollo de estas personas, ya sea a través de coaching,formación, autodesarrollo..., también para monitorizar los movimientos internos, como las rotaciones, los desplazamientos laterales, las expatriaciones... El tercero es el establecimiento del margen de planificación de las sucesiones. Si un cargo se va o se desplaza, su sustituto natural de puede detectar con más facilidad". Y, por último, señala un aspecto colateral: la identificación del compromiso del colaborador. "Siempre que hacemos una identificación del talento, conseguimos comprometer a la gente, fidelizarla y que tenga una mayor motivación. Le decimos cómo será su carrera y le mejoramos su empleabilidad interna. Y, es curioso, normalmente también se consigue un mayor compromiso del superior, se involucra más en los evaluados". Bien, ya tenemos el mapa que nos dice de qué disponemos hoy, con sus carencias y sus potenciales.

Ahora, José Manuel Mas va un paso mas allá y plantea el talento diferencial. "Es un factor de excelencia: no basta con que la persona sea buena en la mayoría de competencias, sino que ha de ser extraordinaria en al menos alguna de ellas, normalmente nunca sucede en más de una o dos. Nuestra metodología permite identificarlas". Y ¿qué hacer una vez se han identificado? "El procedimiento es rompedor,sólo lo proponemos a empresas muy avanzadas en la gestión de personas y se dirige a directivos de primer y segundo nivel, en entornos muy competitivos de alta y creciente exigencia". Se trata de convertir el factor de excelencia en puesto de trabajo. Al respecto, afirma que no todos somos excelentes en algo. "Pero con los que sí lo son, hay que crear puestos de trabajo con este fondo de excelencia".

Pone dos ejemplos para ilustrarlo. A alguien con unas dotes muy creativas se le podría crear un puesto de trabajo rotativo, de forma que estuviera un tiempo colaborando en cada departamento de la empresa. Probablemente, con su actuación acabaría aportando ideas novedosas a todos ellos... O a alguien que sea polemista, lo puedes llevar a reuniones para animar el grupo, a base de rebatir propuestas y generar una tensión positiva... "Si se logra poner en valor para la compañía el talento diferencial existente, la aportación puede llegar a ser muy importante para la organización. Esto ya es visible en campos como la interculturalidad, donde algunas organizaciones han creado responsables de diversidad".


La empresa desperdicia el 12% de horas laborales de promedio

El director de IOR Consulting explica: "Desde hace tiempo venimos trabajando con el dimensionamiento de las plantillas de estructura - la total menos el personal que está en cadenas de producción y equipos comerciales-y disponemos de una metodología para encontrar el óptimo de esta plantilla. Aplicándola a las empresas privadas y haciendo las mejoras organizativas y cambios pertinentes, la conclusión es que el promedio histórico de ahorros obtenido en un periodo de entre 4 y 6 meses - en términosde horas/ persona-es del 24%, con un máximo en una empresa del 38% y sin bajar nunca del 14%".

Con esta metodología, se comienza por analizar los procesos y se llega a una clasificación de las actividades que se desarrollan en cada puesto de trabajo, que se valoran en cinco niveles, desde las "imprescindibles" hasta las "innecesarias", pasando por las "importantes", "aconsejables" y "accesorias". La clasificación se basa en todas las actividades que desarrolla el empleado, más allá de las evidentes. Pues bien, analizando los procesos han llegado a la conclusión de que, en promedio para todas las empresas, las actividades innecesarias (las que si se anulan no pasa nada) y las accesorias (las que no aportan bastante valor al proceso y son fácilmente sustituibles en un mes) suponen el 12% de las horas anuales. Esto quiere decir que, con una actuación mínima, hay un potencial de liberación inmediato del 12% de horas en la empresa y aplicando mejoras más profundas se llega al 24% citado. Y ¿cómo se llegan a acumular tantas tareas innecesarias en la empresa? "Lo más habitual es ver como las inercias se eternizan y nadie se preocupa de eliminarlas", dice Mas.

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