Carles Mendieta, cuando ha tenido la oportunidad de preguntar a directivos qué quiere decir ser jefe, a menudo la respuesta que ha recibido es formalmente correcta pero sospecha que poco realista.

Cuando he tenido la oportunidad de preguntar a directivos, tanto del mundo privado como del público, qué quiere decir ser jefe, a menudo la respuesta es del tipo: "Es el responsable de conseguir los objetivos de su unidad, de planificar las acciones de los miembros del equipo, de controlar sus actuaciones, de representar al grupo y de motivar a las personas que están a su cargo". Esta respuesta es formalmente correcta, pero sospecho que poco realista.

Cuando pregunto qué hacen a lo largo del día la respuesta es del tipo: "reuniones, llamadas, apagar fuegos, más reuniones, hacer caso a las demandas de su jefe, gestionar pequeños conflictos, más reuniones...". Nada que ver con la respuesta anterior. Quizás es que tenemos malos jefes, pero es más posible que la primera respuesta no sea la real, sino sólo la que nos han enseñado que debe ser.

Si nos limitamos a la simple observación de la actuación de los jefes podemos ver que, esencialmente, hacen tres cosas: relacionarse (tanto con las personas de la organización como con las de fuera de ella), integrar a las personas, pero también las ideas, objetivos y sistemas de la organización y crear realidades. Me gustaría centrarme en este último aspecto.

Existe un consenso general en que en función de quién sea el jefe las cosas son de una manera o de otra. Es decir, la actuación del jefe no es tan inocente o inocua como parece, ¿no? Dependiendo del jefe se crea una u otra realidad. Y esta situación es más acentuada a la Administración Pública, especialmente por la dificultad para medir las realidades creadas por los gestores. En la privada es fácil, se mira la cuenta de explotación y tienes el parámetro de medida. Todos sabemos que es un parámetro falso, pero suficientemente aceptado socialmente para que sea válido. Como mínimo hasta ahora.

¿Cómo mido las nuevas realidades en el sector público? ¿Cómo mido mis resultados eliminando las variables que no controlo? Por ejemplo, ¿cómo puedo medir la eficacia policial por la disminución de los delitos si éstos están en función de la crisis económica, de la guerra con Irak o de las dificultades para obtener "papeles" de los inmigrantes? Posiblemente, el error está en querer traducir la realidad a indicadores que la describan. Es un esfuerzo imposible. Ahora bien, esto no significa que no sea posible establecer indicadores que nos permitan dirigir la realidad futura hacia donde deseamos y, de este modo, crear realidades nuevas y queridas.

El buen jefe no es quien mide lo que ha pasado, sino aquél que sabe lo que quiere que pase, lo determina con indicadores e integra a su equipo en la dirección definida, utilizando su principal herramienta, su capacidad de relación. El buen jefe no se limita a observar, sino que crea realidades.




Este texto forma parte del projecte "e-Butlletí" de generación de contenidos para la Dirección de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Barcelona.

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