Uno de los indicadores favoritos para las organizaciones es la calidad de las contrataciones, es decir, medir si un nuevo empleado encaja con éxito en el trabajo. En este artículo se ofrecen once maneras de medir este parámetro.

En una las pocas cosas en el que los encargados de selección pueden estar de acuerdo, es que medir la calidad de la contratación es un indicador fundamental. De todas maneras, cuando se pregunta a muchas organizaciones qué significa eso exactamente, éstas no tienen respuesta.

Kevin Wheeler, presidente de la Global Learning Resources, ofrece las siguientes vías para medir el éxito en la contratación de un empleado:

Establecer los objetivos en la contratación. A menudo, los que hacen la selección no establecen indicadores específicos para medir el éxito de los empleados. Puede ayudar el establecer objetivos de mutuo acuerdo. Los objetivos se pueden medir en cantidad, en calidad o en una combinación de ambas. Estandarizar objetivos reduce futuros desacuerdos o discusiones.

Capacidad. Una organización puede esperar que un call-center experimentado, por ejemplo, atienda una media de 100 llamadas por hora mientras mantiene alto el nivel de satisfacción de los clientes. Sin embargo, la organización debería entender qué puede y qué no puede afrontar normalmente una persona durante su primer mes, o sus primeros 90 días de trabajo y pedir algo razonable a estos empleados.

Motivación. ¿Está la persona interesada en su trabajo? ¿Es puntual y parece motivada y enérgica? Muchas veces esto se mide a partir de la subjetividad de sus superiores. De todas maneras, es posible proveer a los mandos de un marco para medir la motivación creando una lista específica de criterios para la organización que describan algo tan abstracto.

Conocimientos y habilidades. Suena bastante simple: ¿tiene el empleado las habilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo a un buen nivel? Resulta extraño para una empresa contratar a alguien y luego despedirle por la falta de habilidades que se le suponían. Es inteligente usar indicadores objetivos como tests de habilidades tanto antes como después de la contratación. El inconveniente está en que muchas personas son reacias a hacer estas pruebas, especialmente si ya están contratadas.

Actuación general. Es especialmente importante saber si un nuevo empleado está actuando a la par con los demás miembros de su área de trabajo. Aunque es casi imposible eliminar la subjetividad, poner más énfasis en indicadores estándar se traduce en éxito. Examinar al conjunto de personas de un departamento al mismo tiempo para ver cómo se desenvuelve alguien después de 30 o 60 días en el trabajo, elimina el prejuicio que esa misma persona tendría de hacerlo sola.

Habilidades para resolver problemas. Casi todos los trabajos requieren alguna habilidad para analizar o solucionar problemas. Un buen empleado se caracteriza por la habilidad de resolver asuntos sin demasiados “inputs” de sus superiores. Si un empleado pregunta continuamente cosas básicas, es que puede estar falto de estas habilidades.

Contribuciones experienciales. La habilidad de aportar el conocimiento al trabajo basado en lo aprendido en empleos anteriores es otra clave para medir el valor del nuevo empleado. Aquí también hay lugar para la subjetividad pero es posible establecer criterios clave o también mediante pruebas al conjunto de un área de trabajo para conseguirlo. Algunas personas que llegan a un nuevo puesto son incapaces de aplicar lo que han hecho en trabajos previos a su puesto actual.

Compatibilidad con los clientes. En algunos sectores, como los de atención al público o ventas, es fundamental seguir la pista del número de quejas de los clientes sobre un nuevo empleado y la seriedad de las mismas. Un cliente puede ayudar mucho a entender cómo actúa un empleado.

Compatibilidad con el grupo de trabajo. En los últimos años, la habilidad de los empleados para funcionar efectivamente dentro de un grupo se ha convertido en factor clave para el éxito. Trabajar con otros, manejando una carga de trabajo adecuada y encajar con la cultura de grupo es esencial. En algunos casos, una persona puede ser un excelente trabajador y un valioso activo, pero no encajar en un grupo de trabajo. Es importante acertar con esta elección.

Compatibilidad organizacional. Lo más importante es que individualmente se encaje con la cultura corporativa. Es concebible que alguien no encaje en un grupo determinado de personas porque, en ese caso, se le puede cambiar a otro. Sin embargo, si alguien no está de acuerdo con la cultura corporativa de una organización quizá no ha sido una buena elección contratarlo. Hacer pruebas de actitud durante el proceso de selección puede ahorrar problemas en el futuro.

Actitud de cambio/aprendizaje. En un mundo de los negocios que avanza a un ritmo tan rápido como el de hoy, la demanda de cambio es constante. Los empleados que se pueden adaptar son más valiosos y tienen más probabilidades de tener éxito. Las organizaciones pueden determinar esta cualidad mediante un estudio de la actitud del empleado después de los primeros 30 a 90 días. La capacidad de cambiar no es fácil de inculcar en los empleados. Es mejor intentar determinarla durante el proceso de entrevistas, antes que esperar a que un empleado se convierta de repente en flexible, llevando sólo un mes en el trabajo.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/06/article/23/77/61.html

* Greengard, Samuel. “Quality of hire: how companies are crunching the numbers”. Workforce management, Julio 2004. Artículo consultado on line: 06/08/2004)

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