Despúes de cualquier proceso de fusión empresarial, evaluar el estilo en la toma de decisiones de los empleados, es una manera de comprender cómo se comportan las personas y valorar qué tareas se les puede asignar mejor en la integración de tareas.

Extraído de To realize the Full Potential of M&A, Manage the Human Capital (Comprender todo el potencial en Fusiones y Adquisiciones. Gestionar el capital humano), un Libro Blanco creado para Korn/Ferry International por los investigadores: Kenneth R. Brousseau Ph.D,. Rikard Larsson Ph.D., Jack McPhail y Marc Swaels.

Algunas personas no parecen necesitar mucha información antes de actuar, mientras que otras parecen necesitar profundos análisis ante todo. J. Paul Getty y Howard Hughes son ejemplos de esos estilos contrastados de toma de decisiones.

A Hughes le gustaba profundizar en cada detalle. Cuando se preparaba para su vuelta al mundo en avión, se obsesionó en cubrir cualquier problema que pudiese ocurrir durante el trayecto. Getty, en cambio, tomaba decisiones rápidamente. En una ocasión adquirió unas tierras para prospecciones petrolíferas, a la que sólo se podía acceder por un estrecho istmo, arguyendo que ya pensaría después en cómo hacer llegar el equipo necesario para el trabajo. Con el tiempo, construyó una estrecha vía de tren que pasase por el istmo para ese propósito.

Algunos idean una solución y luego la siguen; otros consideran varias opciones, a veces siguiendo más de una simultáneamente, o cambiando el rumbo si es necesario durante el proceso. Getty es un ejemplo de la opción de las soluciones múltiples que usó de manera exitosa, arriesgándose. En contraste, Thomas Watson, el fundador de IBM, dedicó su carrera a crear un gigante en el negocio tecnológico, sin centrarse en soluciones poco concretas.

Evaluar a los empleados desde este punto de vista no tiene que ser visto como un proceso judicial. Hughes, Getty y Watson fueron hombres de negocios de éxito, a pesar de sus estilos tan diferentes. Evaluar el estilo en la toma de decisiones de los empleados es una manera de comprender cómo se comportan las personas y valorar qué tareas se les puede asignar mejor, en la integración de tareas posteriores a cualquier fusión empresarial. Los conflictos del trabajo necesitan ser resueltos si se quiere un éxito a largo plazo en las sinergias que crean un proceso de fusión o adquisición.

Además, estas evaluaciones ayudan a identificar quién se siente inseguro en el periodo de transición de una fusión, normalmente momentos de grandes cambios. Algunas personas aguantan bien esos cambios, otras no. Estos últimos pueden incluir a personas cuya experiencia colectiva puede representar una parte importante del capital intelectual de la empresa. Mientras su estilo de decisión siga ajustándose a su trabajo, éste puede no ajustarse bien al entorno temporal del periodo de fusión.

Teniendo esa información, los que gestionan la transición pueden hacer pasos para acomodar esos estilos particulares, procurando mantener la productividad, y asegurándose de que los trabajadores no están perdidos solamente por los trastornos que se producen en este periodo transitorio.

Acceso a la noticia: http://www.workindex.com/editorial/hre/hre0412-01.asp

Acceso al Libro Blanco: “To realize the Full Potential of M&A, Manage the Human Capital” http://www.kornferry.com/Library/ViewGallery.asp?CID=660&LanguageID=1&RegionID=23

* ”Decisión Making Styles Make a Difference”. Workindex.com, 01/12/2004. (Artículo consultado on line: 22/12/2004)

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