Recursos Humanos puede ponerse al frente de una revolución de las empresas. La tecnología y las redes profesionales permiten una eficacia y autosuficiencia nunca vistas en las tareas de identificar el talento necesario para las organizaciones.

Soplan nuevos vientos para la función de selección y también para el papel que juegan las empresas en un escenario inédito, en el que la tecnología es el gran democratizador.

En el panorama de un mercado laboral revolucionado aparecen nuevas fórmulas de acercamiento y fidelización a los candidatos, y unas exigencias nunca vistas para los departamentos de recursos humanos, si es que estos están dispuestos a dirigir estas nuevas operaciones. Cualquier empresa con una sólida base tecnológica y un eficiente 'community manager ' es capaz de acceder a millones de posibles candidatos a través de la red sin moverse de su puesto de trabajo.

Las redes sociales y profesionales permiten establecer una nueva relación de interés, incluso sin el compromiso de un contrato, pero con la seguridad de que aquellos que decidan girar en la órbita de una determinada compañía ya no se van a escapar.

Todo esto choca con los procesos tradicionales y aparece el concepto de la empresa como un planeta alrededor del que giran candidatos, simples interesados, empleados propios y toda clase de individuos y organizaciones que son atraidos por los contenidos; por las posibilidades de interacción y contacto, o de empleo. Habrá una interrelación eficaz; se desarrollarán redes sociales –pero sobre todo profesionales– de candidatos interesados en una firma concreta; y habrá que mantenerlos vivos en esa red.

Alfonso Callejo, director general de recursos humanos y organización del Grupo Acciona, asegura que "en una primera fase todo esto podría sustanciarse en algo parecido a canales de empleo, que llegarán a convertirse en redes profesionales muy específicas. En esa primera fase, más que hacer publicidad, estas nuevas operaciones servirán para saber qué imagen de marca tenemos, y para que la gente diga ‘estos son diferentes’, porque contamos con un sistema de atención al cliente distinto, y con grupos internos de selección que no sólo buscan el coste, sino una nueva eficacia y calidad en el trato con los candidatos".

Para Ricardo Vea, director de gestión de personas de S21Sec –una compañía de seguridad informática que bucea en la vida electrónica de los candidatos para contrastar sus currículos–, de momento la democratización tecnológica "permite descentralizar la función, disponer de herramientas que automatizan aquello que no tiene demasiado valor y, como departamento, facilita una gestión mucho más global".

En el futuro, cada firma creará sus propios mundos, nutridos con esos contenidos de interés concreto y con las redes hiperprofesionales. Además, resultará definitiva la intervención de los trabajadores de la propia compañía, convertidos en embajadores de la marca.

Esta nueva posición de las empresas, mucho más eficaz y autosuficiente, implica que el papel de otros intermediarios deberá redefinirse, pero no está claro que vayan a desaparecer. Carmen Mur, presidenta ejecutiva de Manpower, ve este nuevo escenario más como una oportunidad que como una amenaza para las empresas de selección: "Las redes sociales nos permitirán proporcionar productos y servicios mucho más teledirigidos, y no se puede obviar el valor añadido que supone nuestra capacidad de contacto y evaluación de la persona".

Valor añadido

Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, coincide que si bien las redes sociales constituyen un medio interesante para hacerse con un listado de candidatos, "eso carece de valor si no está respaldado por un conocimiento profundo del mercado. Lo que justifica el trabajo de los cazatalentos es la labor de convencer al candidato sobre cuál es la mejor opción y el proyecto en el que encaja por su perfil". También Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, señala que las nuevas tecnologías todavía no garantizan que el candidato es el más adecuado para ocupar un puesto.

Por su parte Ignacio Belinchón, director asociado de Norman Broadbent, argumenta que "es clave saber interpretar las necesidades y expectativas del cliente y encontrar al directivo que encaja, aunque es cierto que ya no se nos busca para dar soluciones estándar, sino para aquellas referidas al caso y al momento en el que se demandan".

Carlos Monserrate, socio de Odgers y Berndtson, coincide en "la importancia de los agentes que agregan valor ordenando y explicando al cliente qué tipologías de candidatos existen". Añade que "hay quien aporta información que no está en la red, acerca de quién es quién realmente. Nuestro trabajo es profundizar en eso y aportar capas de gestión de la información y de datos relevantes. Hay muchos perfiles, y acceder a todos genera una solución, pero también un problema".

Monserrate asegura además que "las elites tienden a reproducirse. Por mucho que la tecnología provoque una democratización, hay sitios a los que no todo el mundo puede llegar. Además, hay ocasiones en las que se necesita llegar a todos los candidatos potenciales, y no todos están en las redes, ni van a estar".

Otra relación

Por su parte Jorge Cagigas, socio de Epícteles, apunta un cambio en la relación entre la función de recursos humanos y los proveedores de servicios: "Por un lado los directores de recursos humanos van a tener una mayor aportación de colaboradores externos que serán más socios que proveedores de servicios. Y, por otro, la función tiene que seguir evolucionando hacia una intervención más estratégica y menos operativa".

En su opinión también es previsible que al tiempo que los directores de recursos humanos incrementen su acceso a directores generales o bien a directores de otras áreas de negocio se incorporarán profesionales a la función de personas. Y señala otra tendencia que cambiaría la función tal y como se entiende hoy: "Es fácil atisbar servicios como el interim management en recursos humanos o colaboraciones a tiempo parcial de profesionales de esa área para organizaciones que no necesitan un profesional experimentado full time".


De cómo el jefe de obra se hizo arquitecto

La gestión de personas aún tiene secretos para Dave Ulrich, uno de los expertos más reconocidos en este ámbito. Jorge Cagigas, socio de Epícteles, hace referencia a este pensador cuando hace algunos años dijo que los departamentos de recursos humanos debían transitar desde una posición de jefe de obra a la de arquitecto de las organizaciones.

Cagigas explica que en un análisis que ha realizado entre varias empresas desde el año 2006, las tareas estratégicas ocupan –como media– un 31% de nuestro día, habiendo incrementado hasta un 36% en 2009. "Eso quiere decir que las operaciones son todavía dos terceras partes, y dentro de ellas las relaciones con los empleados suponen algo más de un 40% de nuestro tiempo. Si queremos ser los arquitectos de nuestras organizaciones, los roles de experto en relaciones con los empleados y experto administrativo deberían ocupar un porcentaje residual, siendo esenciales los de socio estratégico y agente del cambio", señala Cagigas para quien la función del futuro en las empresas "pasa por las personas, y por enfocarnos hacia la arquitectura estratégica organizativa, la gestión del talento y por ser impulsores de la cultura y del cambio".

Parece que ha llegado el momento de que los directores de recursos humanos tomen cartas en el asunto y ocupen un lugar en el negocio de verdad, sin caer en el tópico de una frase hecha que, de tanto utilizarla, ha perdido su significado real. Cagigas reconoce que un aspecto que se ha visto reforzado en la función es la visión del negocio. "Muchos de nuestros colegas poseen una clara orientación hacia el mismo, pero todavía son poco habituales". Otro de los aspectos que ha cambiado es que "han pasado a ser directivos en lugar de directores. Son los encargados de proponer y desarrollar planes estratégicos en la dirección de personas que acompañen la estrategia de la compañía, en vez de ejecutar las decisiones que venían acordadas desde la alta dirección".

No obstante, Cagigas cree que cuando se habla del futuro de la función se hace muchas veces desde el miedo al cambio y a la perpetuación de cada uno en su puesto: "Sería mucho más interesante ver cuál es la función del futuro y movernos en esa dirección para llegar en las mejores condiciones al momento clave".

Pero todavía falta mucho tiempo. Por ahora, según asegura Dave Ulrich a ‘Expansión & Empleo’, "crear valor sigue siendo el gran reto de los departamentos de personas. El primer paso para lograrlo consiste en saber cuáles son las necesidades del negocio y conocer mejor lo que necesitan los líderes empresariales. La mayoría de sus conversaciones con el departamento de recursos humanos se centran en lo que ellos necesitan, cuando su primera pregunta debería cuestionar lo que necesita realmente el negocio, y qué demanda el líder".


Los retos de RRHH

Antonio Peñalver, socio y consejero delegado de People Excellence, explica que existen algunos factores que están empezando a dar que hablar en la gestión de personas. Sólo aquellas empresas que sean capaces de analizarlos y aplicarlos en su día a día ganarán la batalla del talento.

Acciones para ganar

  1. ‘Downsizing’: eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reduciendo la actividad de reclutamiento... Vadear la crisis evitando estas acciones repercute en una mayor satisfacción del cliente y una mejor disposición del empleado a trabajar ante una recuperación económica.
  2. Flexibilidad laboral: aplicar las oportunidades legislativas para flexibilizar contratos y costes.
  3. Políticas salariales centradas en el desempeño y en la retribución flexible.
  4. Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos.
  5. Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos, a través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas que no se consideran estratégicas.

Anticiparse

  1. Gestionar el compromiso de las personas: la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomenta la compensación emocional y ayuda a sus directivos a ser mejores líderes.
  2. Gestionar a los colectivos clave o el talento: supone desarrollar prácticas elitistas,centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo mayoritariamente en los resultados de la organización.
  3. Empleador de referencia: para poder captar el escaso talento del mercado, así como para retener a los mejores.
  4. La filosofía web 2.0: se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y el aprendizaje de los empleados.
  5. Responsabilidad social empresarial: para hacer partícipes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, como igualdad de sexos, responsabilidad ética.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.