Ángel Castiñeira y Josep M. Lozano: "Se constata la necesidad (local y global) de liderazgos. Vamos hacia formas plurales y nuevas de ejercicio del liderazgo que intentarán dar respuesta a las demandas del entorno y de las organizaciones."

En un debate reciente celebrado con colegas y profesionales jóvenes tuvimos ocasión de discutir sobre la naturaleza del liderazgo. Hay un cierto acuerdo en afirmar que dicho término, en nuestro contexto particular, viene connotado negativamente por la vinculación mental que realizamos con viejas historias de caudillaje, autoritarismo, jerarquía, etcétera. Pero también es cierto que en contextos culturales más amplios y, sobre todo, en ámbitos orientados al futuro, emerge con fuerza una concepción más rica y positiva del liderazgo basada en estilos diferentes de conocimiento, de reflexión, de sensibilidad y de acción.

De manera muy resumida, se constata la necesidad (local y global) de liderazgos. Vamos hacia formas plurales y nuevas de ejercicio de éste que intentarán dar respuesta a las demandas del entorno y de las organizaciones. Nos referimos especialmente a tres formas básicas de liderazgo: el liderazgo político (partidos y sector público), el liderazgo empresarial (ámbito del mercado) y el liderazgo social y solidario (del tercer sector). Si queremos asegurar una verdadera gobernanza democrática en la esfera pública, estas nuevas formas de liderazgo deberán ser cada vez más relacionales y cooperativas. Los nuevos liderazgos deberán inscribirse en redes de geometría variable capaces de integrar, coordinar e institucionalizar las estrategias y objetivos de los distintos actores que hoy protagonizan la acción colectiva. Sobre todo porque hoy ya es impensable afirmar que exista un único actor responsable del espacio público. Éste es, en buena medida, el tipo de conclusiones y la apuesta de futuro sobre las que operan hoy en el mundo algunos países y algunas de las organizaciones más avanzadas.

Si la conclusión anterior es cierta, el proceso de aprendizaje del liderazgo es esencial. ¿Pero es posible dicho aprendizaje? Algunos expertos internacionales y algunos colegas de Esade han dedicado tiempo y esfuerzo a definir el perfil de competencias o capacidades que implica el ejercicio del liderazgo. Han identificado más de veinte, ordenadas en cinco ámbitos distintos: cuatro emocionales (capacidades de conocimiento personal, de autodominio, de conocimiento de los demás, de manejo de relaciones) y un ámbito racional (las capacidades cognitivas y de razonamiento). Disponer de las competencias cognitivas es una condición necesaria, pero no suficiente, para que se dé el liderazgo. Lo que distingue a los mejores líderes es una combinación equilibrada de los cinco ámbitos mencionados.

Un interesantísimo diálogo entre Artur Carulla, consejero delegado de Agrolimen, y Jordi Pujol, en el marco del debate antes mencionado, puede darnos una clave del problema. En una afortunada metáfora, Carulla distinguía entre xampinyons y rovellons.El champiñón se puede cultivar. Conocemos los pasos que seguir para producirlo en grandes cantidades y con un grado de calidad óptima. El rovelló no podemos fabricarlo en masa y es escaso. El champiñón se cultiva. El rovelló aparece. Quizás hoy tenemos muchos directivos pero pocos líderes. ¿Qué hacer? Pujol en su respuesta siguió el juego de la metáfora. Hoy no podemos producir rovellons, pero conocemos cuáles son las condiciones ambientales idóneas que favorecen su aparición y, por lo tanto, también sabemos en qué condiciones es imposible que broten. Por lo tanto, el debate debe desplazarse a cómo favorecer dichas condiciones, que son a la vez personales y de contexto social y cultural.

Déjennos añadir ahora algunas consideraciones complementarias. La metáfora boletaire -como todas- tiene también sus inconvenientes. Parece sugerir que hay una barrera genética que separa la naturaleza de los directivos de la de los líderes. Si eres champiñón no puedes ser rovelló.Creemos que no es cierto. La imagen de la crisálida tal vez ayude a comprender a qué nos referimos. El liderazgo, en sus distintas formas, emerge como producto de una maduración personal, a veces con una cierta discontinuidad, casi propia de un salto existencial. Llega un momento en que el reloj vital de determinadas personas, en determinas circunstancias, facilita un proceso crítico de transformación y cambio. La acción concreta que se realiza es la misma, lo que ha cambiado es la visión, la manera de entender la realidad y la manera de implicarse en ella. Creemos que existen al menos dos factores cruciales que provocan dicha transformación: el compromiso personal (cívico, social, nacional, organizativo, ético...) y la amplitud de una visión compartida (que incluye la asunción de unos valores fundamentales que guían la acción). Porque el liderazgo no sólo requiere competencias, sino también fines.

El buen liderazgo es generador y multiplicador de ideas, valores y actitudes. Por eso es pertinente llevar al debate público la pregunta sobre los diversos liderazgos. Entre otras razones porque el liderazgo es una relación que se construye y no una posición que se ocupa. No trata de cúpulas directivas, sino de capacidades que se pueden activar en todos los niveles del país y de las organizaciones. En la medida que vinculan compromiso y visión, los liderazgos son también constructores de sentido y no meros proveedores de objetivos. Por eso el debate sobre los liderazgos es un asunto público. Porque no es un debate sobre quién manda, sino sobre el sentido que le damos a nuestra acción cotidiana; sobre cómo se construye el sentido de lo que hacemos, cómo se comparte y hacia dónde nos moviliza.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.