Las empresas lidian cada vez con más asuntos que cubren los tres pilares de la sostenibilidad: social, medioambiental y económica. Según The Guardian, ya es hora de que reinventen la RSE y de que inserten la sostenibilidad entre sus operaciones.

Qué lejos parece quedar la época en la cual las organizaciones, por lo menos aquellas expuestas al ojo público, podían pensar solamente en sus balances y dedicar unos pocos peniques a proyectos de la comunidad para demostrar que les importaba algo más.

Las corporaciones tienen que lidiar con una lista creciente de asuntos clave que cubren los tres pilares de la sostenibilidad: social, medioambiental y económica.

Hay un reconocimiento cada vez más extendido de que no se pueden compartimentar: cambio climático, degradación de los recursos, declive de las especies, escasez de agua o justicia social, son todos elementos interconectados.

Es momento de reinventar la RSE. De hecho, es momento de reinventar toda la estrategia empresarial. Durante los dos últimos años, las empresas se han estado transformando. Ahora, la recesión está siendo reemplazada por la reinvención. Las cosas habían estado poco claras, pero hoy la niebla se está disipando y un nuevo paradigma empieza a emerger.

Su nombre es el de organización sostenible. Un negocio sostenible actúa para alcanzar éxito a corto, medio y a largo plazo. Sostenible significa exitoso hoy y mañana.

Aquí se exponen tres principios esenciales que caracterizan a la organización sostenible. Los llamaremos secretos. Y, aunque parezca mentira, estos secretos están escondidos a la vista de todos.

El primer secreto es centrarse en el largo plazo. Las organizaciones sostenibles anticipan el futuro y actúan para crear unos mercados más fuertes y ricos con los que poder hacer negocios. Sabemos lo que no funciona. Como Samuel J Dipiazza Jr, Presidente de PricewaterhouseCoopers ha dicho “la crisis financiera actual es el resultado de unos modelos de negocio a corto plazo e insostenibles”.

El resultado de unos modelos de negocio insostenibles, como Lord Turner, Presidente de la Financial Services Authority (entidad gubernamental británica encargada de regular el sector financiero) explicaba, es que “centenares de miles de británicos son nuevos desempleados; decenas de miles han perdido sus casas por ejecución de hipoteca; y los ciudadanos británicos van a verse cargados durante muchos años a partir de ahora con mayores impuestos o recortes en los servicios públicos.” Turner quizá también debería haber añadido que grandes corporaciones globales han sido salvadas. Otras se han ido a pique. Esto es lo que, con el nuevo léxico, será visto como Valor en Riesgo a largo plazo.

El reverso de este tema es la estrategia de marketing a largo plazo. Las compañías mirarán al futuro, diferenciando entre el futuro probable y el futuro preferido y actuarán colaborativamente para crear mercado más ricos y fuertes. Coca Cola nos puso los dientes largos con su memoria anual de 2008 cuando dijo: “anticipando y preparándonos para un mundo cambiante estaremos listos para ofrecer refresco y valor para nuestros clientes y accionistas en los años venideros.”

John Chambers, Presidente y Director General de Cisco también lo asume cuando dice: “estamos en un punto de inflexión como ningún otro en la historia, y creo que Cisco tiene una oportunidad para ayudar a países, comunidades y ciudadanos a lograr sus objetivos sociales y económicos.” Jeff Immelt, Director General de General Electric lo suscribe cuando dice: “vamos a encontrar solución a problemas complicados de los clientes y a nivel global y vamos a ganar dinero haciéndolo.”

Esta ambición se transforma en acción mediante el segundo secreto de la organización sostenible: el foco en la acción o, según la nueva terminología, el cambio de actitud.

El segundo secreto de la organización sostenible

El éxito a largo plazo se basa en cómo los empleados y clientes actúan hoy día.

Hablamos de las acciones de los ejecutivos. Por ejemplo, este año, Richard Evans, Presidente de PepsiCo Reino Unido e Irlanda ha prometido ser “un poderoso agente del cambio positivo” en los sectores alimentario y de bebidas. En su mayor parte implica una promesa de “renovar el núcleo de nuestro negocio… en 2020 quiero que nuestro beneficio y crecimiento provengan de productos más sanos.”

Tiene que ver con las acciones de los clientes. Las compañías apoyarán a aquellos clientes que deseen actuar para reciclar más, reducir el desperdicio de comida, ahorrar energía o comer mejor. Este es el nuevo mundo del Marketing Social Corporativo –mencionado ya por los gurús Philip Kotler y Nancy Lee en 2004 como lo mejor en estrategias de RSE al enlazar el cambio social real con beneficios comerciales medibles.

También tiene que ver con las acciones de los empleados. De nuevo, la investigación se puede hacer ahí fuera para todo aquel que desee saber. Gallup ha analizado las encuestas de compromiso de 12.500 empleados en 150 países y ha identificado los rasgos clave que dirigen a los empleados y, como resultado, dirigen el crecimiento. El Director Financiero de Wells Fargo, Howard Atkins, ha sido citado afirmando: “no queremos medir los resultados solamente, queremos medir aquello que dirige dichos resultados, y eso incluye el compromiso de los miembros del equipo.”

El foco en la acción, o cambio de actitud, también requiere un nuevo conocimiento más profundo de lo que motiva a las personas a actuar. El antiguo modelo bidimensional de personas se basaba en la asunción de que si das la información correcta y los incentivos y desincentivos adecuados, entonces las personas siempre actuarán según sus propios intereses. Y sabemos que ésto no es así.

Dicho modelo bidimiensional de actitud está siendo reemplazado por otro de tres dimensiones que también tiene en cuenta otros factores como los hábitos, el comportamiento de los demás, las emociones o el miedo a la pérdida. Los líderes de este nuevo escenario necesitarán conocer también este tipo de cosas como una de sus habilidades fundamentales.

Y no es algo fácil, será muy duro. El influyente trabajo de la New Economics Foundation muestra la relevancia para esta teoría económica de la economía actitudinal. Dicha interpretación está aún empezando a hacer su camino con conceptos como el de la “inversión actitudinal”. Roger Urwin y Claire Woods en un artículo reciente sobre principios de inversión sostenible exploraron con detalle cómo las actuales decisiones de inversión están influenciadas no sólo por el frío y duro análisis económico, sino también por factores tridimensionales como el miedo a la pérdida o la toma de decisiones de grupo.

El tercer secreto de la organización sostenible

Este foco en la acción lleva naturalmente al tercer secreto. El éxito sostenible se basa en la libertad para innovar en un marco estratégico. Las personas con un interés en tu entorno están activamente implicadas en ayudarte a lograr tus propósitos. Las organizaciones definirán cada vez más un modelo de negocio sostenible adaptado al propósito de la empresa. Unilever y Procter&Gamble ya han creado sus propios espacios para comunicar qué están haciendo al respecto.

Pero una vez queda definido el marco, se debe fomentar también la llegada de ideas de fuera mediante una innovación abierta. Ese ya es un planteamiento liderado activamente y con resultados comerciales mesurables por parte de empresas como Philips, Procter&Gamble y Reckitt Benckiser. IBM montó una sesión virtual de innovación en 2006 en la que participaron 150.000 personas de 104 países y que condujo a 10 nuevos negocios para IBM. En este nuevo mundo, todos tenemos el poder.

Aquí, en este nuevo contexto, cada uno usa su poder para el cambio positivo: donde vivimos y donde trabajamos; en las Salas de Juntas, en las salas de estar de nuestras casas o en las calles; consumidores y ciudadanos; trabajadores y accionistas, están actuando individual y conjuntamente para crear un mundo más rico y más fuerte.

Ahora todos somos catalizadores. Todos tenemos un papel para ayudar al sector privado a lograr el éxito a largo plazo, para ayudar al sector público a lograr mejores resultados en la acción pública y para ayudar al tercer sector a lograr sus objetivos sociales. Para las empresas, ya no resulta tan raro que mejorar vidas y lograr el éxito comercial sean cosas unidas. De hecho, están indisolublemente vinculadas.

El nuevo planteamiento para la organización sostenible es una oportunidad comercial. Cualquier alternativa es un riesgo. Por lo que, si tu modelo actual de RSE se basa en el cumplimiento y en una memoria anual de RSE, y tu planteamiento de negocio se basa solamente en los objetivos financieros a corto plazo, tal vez te convenga repensarlo. El mundo ha cambiado y la empresa sostenible está aquí y esta aquí hoy.

Acceso a la noticia: http://www.guardian.co.uk/sustainability/blog/sustainable-business-csr

Acceso a Vitality Framework de Unilever: http://annualreview08.unilever.com/adding_vitality/vitality_people.html

Acceso a Sustainability Report Card de Procter&Gamble: http://www.pg.com/en_US/sustainability/strategy_goals_progress.shtml

Acceso a información sobre la sesión de innovación del año 2006 de IBM: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2008/fall/50101/an-inside-view-of-ibms-innovation-jam

* Confino, Jo; Drummond, John. "Why CSR is not enough to create a sustainable world". The Guardian, 26/04/2010. (Artículo consultado on line: 28/04/2010)

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