Human Resource Executive Online analiza cómo los profesionales de RH y los ingenieros de Hewlett-Packard han elaborado una herramienta integral propia para gestionar su personal, teniendo en cuenta productividad, calidad, coste y compromiso.

Puede que los responsables de RH e ingenieros de Hewlett-Packard sean prudentes al celebrar su anunciada llegada de una nueva herramienta de gestión de personas, pero no dudarían en admitir –si se les presiona, quizás- que se fraguó a partir de las exigencias del mercado y de su voluntad por mirar al futuro y lograr una ventaja competitiva.

No podría haber llegado en otro momento. HP es la empresa de tecnologías de la información más grande del mundo, con más de 300.000 empleados. En 2008, HP adquirió Electronic Data Systems, un proveedor de externalización y servicios tecnológicos, que entró en la corporación con una buena tanda de retos en integración y con 130.000 empleados.

Marcela Perez de Alonso, la Vicepresidenta ejecutiva de RH de HP, afirma que la nueva herramienta de su compañía no sólo gestiona el reto de la integración de la fuerza de trabajo; también equilibra el campo de juego entre los intereses de negocio y los de RH, permitiendo a los responsables de RH hablar de tú a tú con la alta dirección sobre los objetivos de negocio y la planificación de la plantilla.

Ninguna herramienta hasta ahora, afirma, había proporcionado una perspectiva que permitiese a RH convertir una conversación con los líderes de la organización en un plan sólido para ayudar a que HP supere a sus competidores. En la industria tecnológica, ese margen competitivo es apuntar alto, y HP está determinado a mantenerlo.

Desarrollado por ingenieros propios de HP, trabajando con los responsables de RH de la compañía, la herramienta se ha denominado Modelo de Optimización de RH HP o HROM (acrónimo del inglés “HP HR Optimization Model”). El modelo une el software propietario con un punto de vista casi filosófico de las estrategias integradas de RH. Algunas de esas estrategias se basan en las definiciones estándar del sector de lo que suponen conceptos de la planificación de la fuerza de trabajo, como la formación y el desarrollo.

Aunque la herramienta se basa en dichos estándares, los responsables de HP subrayan que está específicamente adaptada a las necesidades de la fuerza de trabajo para comprometer y alinear la productividad con las demandas del negocio. Del sistema se pueden extraer comparativas y análisis de datos para revelar instantáneas de productividad, costes, compromiso y desarrollo de la plantilla a lo largo del tiempo. Dichos datos pueden formar la base de posibles escenarios futuros y ayudar a tomar decisiones estratégicas.

Una perspectiva desde la altura

El trabajo en el proyecto comenzó en octubre de 2008, cuando Perez de Alonso y su equipo organizaron una reunión fuera de la compañía para discutir maneras en las que RH pudiera cambiar en esencia su planteamiento de gestión de personas. Necesitaban una perspectiva desde la altura, explica, para poder atisbar una manera de unificar las estrategias de RH y poderlas usar para hacer previsiones fidedignas de los casos de negocio.

“Cuando miras [a la función de RH tradicional], en todos los modelos con los que he trabajado a lo largo de mi carrera, probablemente verás la temporada en la que toca hablar de gestión del talento, o la temporada de… gestión del desempeño o las analíticas en torno a los costes cuando tienes que proponer incrementos salariales o métodos de compensación total,” afirma. “Lo mejor de este nuevo planteamiento es que las ponemos todas juntas. Así, nuestros profesionales de RH pueden tener las conversaciones a lo largo del año, proactivamente, sobre cualquiera de dichos asuntos y llevar a cabo acciones de mejora.”

Pese a que Perez de Alonso afirma que la adquisición de EDS no fue un catalizador en el desarrollo del HROM, el momento fue propicio. “En el momento en que empezábamos a desarrollar la herramienta, estábamos trabajando en la integración de EDS.” A lo largo de 2009, Perez de Alonso y su equipo trabajaron con ingenieros para refinar el HROM: dieron a conocer la herramienta y en octubre empezaron a formar en su uso a los responsables de RH y demás directivos. En noviembre, HP anunció el acuerdo para adquirir 3Com, líder en fabricación de equipos para infraestructura de redes informáticas, con lo que miles de empleados más se tendrían que integrar en el sistema HP.

Con el HROM, afirma Perez de Alonso, RH ya no tiene que esperar a que los líderes de la organización pidan mejoras en la plantilla; en vez de eso, RH puede liderar ese diálogo y mostrar los datos que apoyen un caso de negocio en pro de los beneficios y de la productividad. “Podemos aportar una perspectiva histórica y decir en qué estado se encontraba la plantilla hace un año, cómo está hoy y cómo creemos que debería estar en el futuro,” dado el objetivo del líder de la empresa.

Cuatro cuadrantes

Desde el principio, parte del reto en planificar el HROM estaba en reunir todas las estrategias de RH en un único marco fácil de gestionar. No era sencillo, afirma Ryan Robinson, el Vicepresidente de las funciones globales de RH. Robinson también fue uno de los planificadores clave del HROM.

El equipo responsable del proyecto decidió centrarse en cuatro estrategias clave de RH, a las que llamó cuadrantes: Productividad, Coste, Calidad y Compromiso. En cada una de dichas estrategias, colocaron los procesos que les eran esenciales.

Para la Productividad, los procesos esenciales incluyen la planificación de la plantilla; para la Calidad, la gestión del talento, la dotación de personal, la formación y el desarrollo; para el Coste, el análisis de los costes totales de la plantilla y la arquitectura del trabajo; y para el Compromiso, la compensación y reconocimiento, y la comunicación con el empleado.

Los miembros del equipo también redefinieron su idea de cultura para convertirla en ingrediente clave de su modelo. Trabajando con los ingenieros de HP, estos responsables crearon un componente software del HROM –una interfaz Web que les permite consultar datos de rendimiento sobre una serie de métricas de productividad y generar registros de datos en cualquier momento. Analizando Productividad, Costes, Calidad y Compromiso, el HROM les ayudó a reducir los centros de datos remotos y dispersos e incrementar la innovación, añade. “Usar este modelo nos permitió pensar holísticamente sobre todas las palancas que podemos mover para lograr mejoras en la productividad, y esa es una transformación radical,” afirma Robinson.

Derribando compartimentos estanco

Según los expertos, uno de los problemas de los sistemas de RH hasta ahora han sido los compartimentos estanco de los procesos de RH. La organización de selección, con sus propio sistema; la compensación, con su sistema específico…

John Renfro, Vicepresidente de RH de HP y Vicepresidente general de estrategia, planificación y compromiso de los empleados, afirma sentirse demasiado familiarizado con las limitaciones de los proveedores [de software] actuales. “Siempre esperé que la siguiente versión de PeopleSoft incorporara unos cambios que raramente llegaban. En HP hemos creado el nuestro propio, y tenemos mucha experiencia en crear ese tipo de ventaja competitiva dentro de nuestra compañía. Para mí, ese ha sido probablemente el aspecto más liberador de trabajar en la estructura del HROM, en vez de intentar que funcione un sistema de software comprado externamente.”

Renfro estaba dentro del equipo de planificación del HROM. Desde el principio, los planificadores de RH trabajaron para organizar los cuadrantes, y luego se pusieron a desarrollar el software que agruparía dichos cuadrantes y permitiría a los directivos extraer y analizar los datos necesarios.

Aunque la herramienta es todavía joven, afirma Renfro, la ventaja competitiva que ofrece a HP ya es tangible. El equipo de estrategia y planificación de personal ya ha comenzado a añadir aplicaciones –pequeños programas que se integran dentro del sistema para centrarse en una o dos funciones especializadas. Cree que el número de aplicaciones irá creciendo, y ya han comenzado a plantearse cómo pueden dar cancha a aquellos que aportan valor al sistema añadiendo sus propias aplicaciones. Y, mientras el sistema sigue desarrollándose, también lo hace su capacidad de estar a prueba de los cambios futuros, afirma.

Líderes de la organización necesarios

El HROM es más que una herramienta “cool”, afirma Perez de Alonso. Junto con su capacidad para extraer datos y ayudar a que los responsables de RH se impliquen en el análisis predictivo, también les llega la responsabilidad de empezar a pensar como líderes de la organización. “Quiero a líderes de la organización en RH, no sólo a profesionales de RH,” argumenta. “Necesitan hablar el lenguaje del negocio, y deben ser capaces de pensar como la organización a la que están sirviendo de tal modo que, ahora, estén siendo realmente proactivos en la mejora de la calidad y de la optimización general de la plantilla.”

Hablar el lenguaje del negocio puede ser un obstáculo para muchos profesionales de RH, dice. “Puedes contar con todos estos datos y herramientas, pero si no tienes el conocimiento o la experiencia de trabajar como un analista del negocio, creo que tendrás un problema.”

Robinson explica que el HROM permite a directivos de RH conducir las conversaciones de planificación de negocio gracias a la capacidad de la herramienta para analizar datos y predecir potenciales consecuencias.

Finalmente, Perez de Alonso da rodeos cuando se le pregunta si el HROM está en el ojo de HP para acabar ofreciéndolo como producto. De momento, dice, el HROM es propiedad de HP, y, concluye “no estamos aún preparados para decirte si lo vamos a vender.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=374773677

* Gallagher, Paul. "Inventing the future of HR", Human Resource Executive Online, 01/04/2010. (Artículo consultado on line: 21/04/2010)

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