Las competencias de liderazgo han venido teniendo mala prensa durante los últimos cinco años, aunque la alternativa de no ofrecer ningún tipo de guía a los que se quieren formar para ser líderes tampoco resulta de gran ayuda.

Los líderes y el liderazgo a todos los niveles tienen un difícil repuesto. Los miles de horas invertidos en planes de sucesión y los millones de libras apostados en desarrollo pueden resultar fácilmente malgastados.

Los siguientes principios se han destilado de la experiencia de Mark Jenner, socio director del MJA Leadership Development. Tiene una dilatada experiencia trabajando con organizaciones públicas y privadas para ayudarles a encontrar maneras de equilibrar la demanda y la oferta de líderes y liderazgo. Dichos principios se ofrecen a los profesionales de RH y de desarrollo que se enfrentan al reto de construir capacidades de liderazgo a largo plazo en sus organizaciones.

1.Desarrolla tu propio punto de vista
El liderazgo es un concepto complejo y falta una definición común para el mismo, por lo que es esencial tener una concepción propia. Lo ideal es basarse en la experiencia personal y en la propia exploración del campo del liderazgo. Esto no significa conocer cada teoría sobre el tema, pero sí tener clara una idea propia sobre si el liderazgo es algo con lo que se nace o se hace, sobre si debe ser cerrado a unos pocos o repartido, sobre los resultados o el compromiso y sobre otros aspectos a tener en cuenta. Saber lo que se quiere decir mediante el liderazgo ayudará a abarcar todo el abanico de perspectivas con el que nos podemos encontrar.

2.Forma un grupo de referencia
Se necesitan aliados en la organización que lleven la delantera en el tema, que estén preparados para reunirse regularmente y hablar sobre liderazgo; un grupo que sirva de ayuda para dirigir los cambios en la empresa y en las políticas organizacionales. Ahí donde fuera posible, se debería invitar e implicar a los mandos intermedios con la alta dirección, y asegurarse de que el grupo formado es un nexo entre todos para la participación, la experimentación y el aprendizaje.

3.Haz conexiones
El desarrollo del liderazgo conecta estrategia con capacidad, pero a veces se actúa con la presión de conseguir un resultado rápido. Para la propia credibilidad y supervivencia se debe responder a estas demandas a corto plazo, pero igualmente se necesita identificar y gestionar desafíos más profundos. Saber, por ejemplo, si la cultura organizacional se preocupa por el detalle y la microgestión, si desmotiva al diálogo directo, o si los empleados se sienten lejos de los objetivos y valores de la organización.

4.No se necesita una camisa de fuerza
Las competencias de liderazgo han venido teniendo mala prensa en los últimos cinco años, aunque la alternativa de no ofrecer ningún tipo de guía a los que se forman para ser líderes tampoco es de gran ayuda. Dos subprincipios pueden ayudar a resolver este dilema. El primero es involucrar a toda la organización en una conversación pública sobre liderazgo. Los resultados de esta “pregunta de liderazgo” pueden ser recopilados para la creación de un marco que facilite a la organización un lenguaje común para el tema y un mapa del desarrollo a los futuros líderes.

El segundo subprincipio es no sacralizar este marco creado y motivar a la gente a descubrir su propio talento para el liderazgo, dejarles margen. Hay que reconocer la diversidad de estilos de liderazgo y recordar a la gente que lo importante es como dirigen, no quiénes son.

5.Toma una imagen consciente
Por mucho que digan, la mayoría de las organizaciones quieren seguir haciendo las cosas a su manera, incluyendo el liderazgo. Esto viene motivado porque las personas que lo ejercen, lo relacionan con su propia imagen. La suma de todas estas autoimágenes conforman la identidad organizativa y el resultado es un patrón de comportamientos predecibles y bastante constantes. Nuestra tarea es ayudar a los líderes a ver cómo las estrategias y acciones están regidas por formas de pensamiento inconsciente (algunas útiles y otras no) y a crear las condiciones en las que puedan tomar conciencia de lo que pasa a su alrededor y responder con mejores decisiones.

6.Céntrate en grupos de influencia
Las enseñanzas tradicionales centran el desarrollo del liderazgo en grupos de gran potencial, pero cambiar la cultura del liderazgo requiere lanzar la red más allá del típico grupo de expertos. Se debe identificar a los grupos con “cultura de carrera” como, por ejemplo, ejecutivos que asciendan a gestión general o a tareas más transversales en la organización, líderes influyentes de primer nivel o equipos de alta dirección. Aumentarán las posibilidades de extender la “epidemia del liderazgo” si se introduce el “virus” de su desarrollo a lo largo de toda la organización.

7.Hablar es bueno
Completado un diagnóstico y diseñado un curso para el desarrollo del liderazgo, el siguiente paso es la intervención y el cambio. Las buenas noticias son que el cambio ya ha empezado. El desarrollo del liderazgo consiste en recurrir a toda la organización para hablar sobre el tema y que ésta pueda determinar por sí misma la importancia de identificar y preparar a las personas para que se conviertan en líderes.

8. Utiliza las herramientas adecuadas
Grandes cursos de formación pueden estimular y provocar el cambio personal en el pensamiento, las habilidades y el comportamiento, pero los hechos demuestran que el liderazgo se aprende a partir de experiencias clave. Es lo que el gurú del liderazgo, Warren Benis llama “crisoles”: los crisoles son momentos decisivos o eventos definitivos que fuerzan a las personas a decidir quiénes son, de qué son capaces y, como consecuencia, cómo dirigen. Los retos empresariales complejos pueden resultar muy útiles para este crecimiento y aprendizaje. Se debe apoyar la formación desde la experiencia introduciendo procesos de desarrollo, como grupos directores y coaching, que motiven a los líderes a reflexionar sobre su propia experiencia.

9.Agudiza tu atención
No se debe diseñar excesivamente la sucesión, los incentivos, la gestión del desempeño o la estructura de desarrollo, pero es mejor asegurar que toda la organización conozca claramente las capacidades de liderazgo y los comportamientos que se valoran, y también los que no. Hay unas pocas normas que tener en mente. Primero, saber qué sucede actualmente en la organización en relación a la gestión de sucesiones y el desarrollo del liderazgo (y, donde sea posible, alinear las actividades relacionadas). Es mejor trabajar con un solo modelo de capacidad de liderazgo; utilizar el feedback 360º y otras herramientas de percepción personal ayudarán a aumentar la autoconciencia de las personas. Se debería hacer responsables a los líderes de sus propios informes.

En última instancia, agudizar la atención en los programas de liderazgo permitirá concentrarse en los retos y capacidades empresariales básicos.

10.Ir de arriba a abajo
El papel de RH o de los profesionales de desarrollo es el de facilitar el desarrollo del liderazgo, pero sería de gran ayuda que la dirección general tomara como propios los resultados y se responsabilizara de los mismos. Un director general que esté dispuesto a liderar la causa del liderazgo, debe hacer comprometer a su equipo ejecutivo para que, por ejemplo, dedique tiempo a conversaciones serias sobre el tema. Dependiendo de los apoyos con los que se cuente en esta tarea, el ritmo de cambios y la escala de lo que se puede lograr aumentarán.


Puntos clave:

  • Desarrolla tu propio punto de vista sobre liderazgo.
  • Forma un grupo de referencia para facilitar el cambio en liderazgo.
  • Conecta el desarrollo del liderazgo con la estrategia y la cultura organizacionales.
  • Asegúrate de que el desarrollo directivo tiene lugar en un marco establecido, pero flexible, de capacidades.
  • Trabaja en desarrollar la cultura del liderazgo en su conjunto, no solo tratando con líderes individuales.
  • Comienza una “epidemia del liderazgo”, mediante la identificación de grupos de influencia.
  • Recuerda que el desarrollo del liderazgo es más una causa que un curso.
  • Asegúrate de que los programas y los procesos personales están alineados.
  • El desarrollo del liderazgo debe ser conducido desde arriba.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/howtoleadleadership.htm?name=how+to&type=section

* Jenner, Mark. “How to lead leadership development”. People Management Online, 29/12/2005 (Artículo consultado on line: 03/01/2006)

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