Realizados con la adecuada tecnología, los planes de sucesión que llegan a gran parte de la jerarquía pueden promover una buena imagen corporativa y, aún más importante, construir objetivos estratégicos más ambiciosos.

Angela Braly quizás podría todavía estar escribiendo informes legales, si no fuera por el plan de sucesión del gigante de los seguros WellPoint Inc.

En 1999, ella era la abogada principal de una empresa que posteriormente sería absorbida por WellPoint. Sin embargo, ella tenía mayores aspiraciones y actualmente trabaja, entre otros cargos, como vicepresidenta ejecutiva de WellPoint.

“Debo mi éxito al plan de sucesiones”, afirma Braly de un programa que incluye software informático para hacer el seguimiento de 1.400 candidatos internos, así como conversaciones con directivos sobre el talento.

WellPoint, una firma con sede en Indianápolis con más de 42.000 empleados, es una más de las grandes compañías que ha hecho de los planes de sucesiones una prioridad y un catalizador para lograr un mayor desarrollo del talento. Las empresas se dan cuenta cada vez más de que tienen que prepararse para una mayor rotación de personal y cuidar a los nuevos líderes. Es crucial, en parte, porque las condiciones de negocio en muchos sectores son más turbulentas.

WellPoint es una aseguradora médica que se formó en 2004, tras la fusión entre Anthem y WellPoint Health Networks. Su sector se enfrenta a retos como los difícilmente predecibles cambios en la legislación sanitaria, potenciales pleitos costosos y una opinión pública cada vez más hostil hacia las compañías de seguros médicos. En este duro entorno, han diseñado un ambicioso plan quinquenal para hacer más asequible el cuidado de la salud y convertirse en un aliado de confianza para los consumidores.

Según la opinión de Braly, el mismo programa que le ayudó a lograr sus objetivos personales es vital para mantener los propósitos generales de la organización. Los planes de sucesión y la planificación estratégica “van de la mano”, afirma.

Un mejor trabajo

El plan de sucesión se ha convertido en una “vacuna” para grandes compañías desde hace pocos años, indica el consultor de RH Jim Walker. Las firmas han ido transformando lo que en muchos casos eran planes anuales de sustitución de ejecutivos hechos con papel, en programas de desarrollo del liderazgo completo que llegan hasta los mandos intermedios, a menudo con soporte informático.

Aún hay lugar para la mejora, por ejemplo, en los casos de sucesión de directores generales. Un estudio del Corporate Leadership Council del años 2003 sobre la gestión de sucesiones, realizado entre más de 270 empresas de todo el mundo, indicó que para el 90% de los participantes, la gestión de sucesiones es “una prioridad principal para el 2003.” Pero sólo el 6% dijo que confiaba en los sistemas que se aplicaban en ese momento.

De acuerdo con otra encuesta llevada a cabo entre 20 directores generales de grandes compañías de Estados Unidos, casi la mitad no tenía planes de sucesión desde el rango de vicepresidencia hacia arriba.

“Miembros de los consejos de administración y directores generales tienden a evitar el tema de la sucesión”, según Jeff Cohn, socio-director de la consultora Bench Strength Advisors. “A los directores generales no les gusta tener que planear su retiro.”

Durante años, organizaciones como General Electric o IBM han destacado como los estandartes del liderazgo inteligente, la planificación y el desarrollo. Ahora sus prácticas, también en el tema de sucesiones, empiezan a proliferar. Por ejemplo, la empresa energética Southern Co., ha puesto en marcha su plan de sucesiones mediante la identificación y el cuidado del talento interno de “gran potencial”. En 2006, la compañía ha movido su planificación anual de sucesiones, desde finales de año, cuando se está muy ocupado con las evaluaciones del rendimiento, entre otras tareas, hasta la primavera.

La cadena de autoservicios Pep Boys revisó su plan de sucesiones mediante una planificación a un año vista, con un software que ayudó a la compañía a estandarizar las evaluaciones del rendimiento y a poder compartir talento entre distintas divisiones. El software, del proveedor SucessFactors les ha costado unos 180.000 dólares durante el primer año. Para el año que viene, Pep Boys espera reducir el gasto a 130.000 dólares además de lo que se ahorre por la movilidad interna. Cada contratación externa le cuesta a la organización unos 20.000 dólares, mientras que contratar a alguien de dentro supone menos de la mitad del coste.

El gasto de contratar a candidatos externos, combinado con una mayor rotación en determinados puestos, está ayudando a desarrollar nuevas visiones en gestión de sucesiones. Estos planes han cobrado importancia también a causa de la ansiedad que produce el fin de la vida laboral de los “baby boomers”: aquella población norteamericana nacida entre 1946 y 1964, después de la Segunda Guerra Mundial y que se acerca en muchos casos a la jubilación. En Southern Co., entre el 50 y el 60% de los líderes son elegibles para el retiro dentro de los próximos cinco a siete años. Hace una década, este número era sólo del 20%. “Nuestro mayor reto es identificar quiénes serán la próxima generación de líderes”, afirma Jim Greene, director de desarrollo del talento en Pep Boys.

Planificación desde arriba

Los consejos de administración y todos los trabajadores deben tomar en serio la futura planificación del equipo directivo y definir el tono de un proceso que abarca desde los supervisores al resto de la organización.

Otra clave para un buen plan de sucesiones, según los expertos, es que el programa esté encuadrado con la estrategia organizativa. Los planes de sucesión muy específicos no aportarán mucho valor.

Instalar software sin haber estudiado a fondo los procesos de sucesión internos puede ser un esfuerzo inútil. Pero, por otro lado, las compañías que buscan extender los planes hasta los mando intermedios, requerirán necesariamente de un sistema informático con una base de datos. En el pasado, las organizaciones podían haber tenido la intención de planear un desarrollo inteligente de sus líderes pero, según Walker, con la tecnología actual, “realmente lo están haciendo”.

Los responsables de WellPoint, apuntan a que las soluciones tecnológicas que adoptaron de Pilat HR Solutions fueron uno de sus puntos fuertes. Antes de la fusión, Anthem carecía de un sistema informático para el tema; esto conllevaba tener menos visión de conjunto. A los directivos del Noreste, les resultaba realmente difícil saber cuáles eran las personas de más talento de la organización que había en el Medio Oeste.

WellPoint hizo que todos sus ejecutivos del nivel de director hacia arriba entraran en una base de datos. En ella, debían especificar su experiencia formativa, qué trabajo les gustaría alcanzar y si estaban dispuestos a moverse hacia otras zonas del país. Se les pidió que evaluaran su propio potencial y su plan de desarrollo profesional. También tuvieron que considerar su riesgo individual de abandonar la empresa y el impacto esperado de su marcha.

Con toda esta información, la compañía inició las que llama “sesiones de calibración del talento”: centradas en la planificación de la rotación externa así como del desarrollo de los nuevos líderes internos o externos. Las sesiones anuales empiezan con el propio director general, Larry Glasscock y su equipo ejecutivo. Del resultado de la reunión se informa a todo el cuerpo directivo. Las sesiones, que pueden durar un día o más, se suceden luego por toda la jerarquía directiva, de arriba a abajo.

WellPoint no da detalles sobre el coste total de su programa de plan de sucesiones, o sobre el retorno de la inversión. Sin embargo, la compañía cita el caso, hace cuatro años, en el cuál dos puestos de la alta dirección fueron cubiertos internamente gracias al programa. Calculan que, sólo en este caso, se ahorraron un millón de dólares.

El programa no es perfecto. Alrededor del 15% de los directivos no completaron sus tareas en línea relacionadas con el programa durante el 2005. Angela Braly también reconoce que la organización podría hacer más para permitir a los trabajadores conseguir promociones sin tener que cambiar su lugar de residencia.

Mantener la estrategia

El plan de sucesiones de WellPoint seguirá siendo evaluado en años venideros. La organización trabaja en un sector muy competitivo y el ámbito de los seguros médicos seguirá estando plagado de litigios judiciales y las cada vez más insistentes voces que claman por una mejor atención pública de la salud, pueden traer graves problemas a aseguradoras como WellPoint.

El plan de sucesiones puede ser una clave para mantenerse centrados entre unas condiciones de negocio adversas. Braly ve aún más ventajas al plan: las “sesiones de calibración del talento” también fomentan un mejor trabajo en equipo, a causa de la confianza que se construye al compartir conversaciones sinceras.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/ 06/feature/24/24/94/index.html

* Frauenheim, Ed. “Succession Progression”. Workforce Management Online, 16/01/2006. (Artículo consultado on line: 01/02/2006)

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