El paro, el miedo y la insatisfacción profesional no afectan a todas las organizaciones por igual. No es sólo una cuestión de recesión económica, sino de que sus modelos de gestión estén orientados al compromiso laboral, al mercado o a la burocracia.

Se puso de moda en el año 2000, pero la seducción del concepto de talento perdió todo su embrujo tras la crisis de las puntocom. En 2005, los departamentos de recursos humanos recordaron la importancia de diseñar políticas que estuvieran orientadas a la fidelización de sus profesionales más brillantes, pero de nuevo otra crisis económica reemplazó el mimo al empleado por planes de contención de gastos y de recortes de plantillas.

En consecuencia, se podría llegar a la conclusión de que, en general, hablar de gestión del talento es hacerlo de una práctica que toma especial relevancia únicamente en épocas de bonanza y que, por el contrario, es una estrategia prescindible en períodos de recesión económica. Sin embargo –según todos los expertos consultados para elaborar este artículo– la retención, la motivación y el compromiso de aquellos empleados con potencial resulta incluso más importante en un escenario como el actual porque, como señala Manuel Yáñez, director general de la consultora Psicosoft, "con la crisis, muchas empresas nos estamos jugando la supervivencia".

En opinión de este directivo, ahora es importante que las empresas tengan identificados a los empleados que más rinden, que presentan una mayor proyección profesional y que están más comprometidos, no sólo con la compañía, sino consigo mismos como profesionales. "En este contexto, la congelación salarial es un error que, además, demuestra poca valentía. La clave es justo lo contrario: distinguir, motivar y premiar a los mejores”, advierte Yáñez, quien asegura que la crisis ha reducido entre un 30% y un 55% la formación al empleado.

Sin embargo, en la gestión de personas actual se entrelazan diferentes variables. De un lado son muchas las organizaciones que en tiempos de bonanza no aprendieron a gestionar adecuadamente a sus equipos de trabajo, sino que se limitaron a gastar cantidades astronómicas en formación que "aunque estaba de moda, eran absurdas". Posiblemente estas compañías son las que, en palabras de Pilar Jericó, socia de Innopersonas, "hoy basan su gestión de personas en entornos de miedo, totalmente incompatibles con el talento". Según reconoce esta experta, "hay sectores cuya gestión del talento depende, sobre todo, de una cuestión de oferta y demanda laboral; no de la excelencia de sus prácticas en recursos humanos".

Actividades

Precisamente un factor que impacta en la gestión de los equipos –con independencia de la coyuntura económica– es el sector en el que opera la compañía. Francisco Puertas, socio de talento y gestión de personas de Accenture, concreta que los sectores que más invierten en el desarrollo de sus plantillas son el bancario –que precisa de una elevada inversión en formación, porque sus servicios y productos son sofisticados y el personal interactúa constantemente con el cliente–; el de refrescos y bebidas alcohólicas –donde se mide mucho la satisfacción del empleado, porque las marcas intentan transmitir notoriedad–; el de servicios profesionales de alto valor añadido –como la consultoría, las firmas de auditoría, los bufetes de abogados y los servicios tecnológicos–; y el farmacéutico.

Por el contrario, los sectores que menos fondos destinan al desarrollo de sus empleados son la Administración Pública y los servicios hospitalarios. Los expertos advierten de que no es casualidad que estas empresas, junto con las del sector industrial y las de mano de obra intensiva de bajo valor añadido –como limpieza y recogida de residuos–, sean las que presentan mayores índices de absentismo laboral. "Y esto es un círculo vicioso, porque cuanto más se reduce la inversión en gestionar plantillas, tanto más rebajan su esfuerzo y rendimiento los empleados", advierte Jaime Bonache, profesor de Esade y director académico del proyecto InnovaRH, para quien el principal problema de las organizaciones españolas es la baja productividad de sus profesionales. La solución, según su tesis, pasa por recursos humanos.

Modelos de dirección

En este sentido, Bonache distingue tres modelos para dirigir el capital humano de una organización: el de alto rendimiento, el de mercado y el burocrático. "En el primero de ellos se enfatiza mucho el trabajo en equipo y la visión a largo plazo; en el segundo, la carrera del profesional está muy relacionada con la marcha del mercado y las firmas apenas invierten en formar a sus empleados; y el tercero es el modelo de gestión empleado en la Administración Pública".

Las empresas que siguen un modelo de gestión de personas de alto rendimiento forman parte de sectores como el farmacéutico, el energético y el tecnológico. Se trata de organizaciones que –como indica Gianluca Balocco, director de Human Capital de Deloitte– apenas han notado la crisis y que apuestan, sobre todo, por el desarrollo de prácticas vinculadas al liderazgo y la retención de sus profesionales. Un ejemplo es Google España. Mireia Vidal, responsable de Recursos Humanos para el sur de Europa de esta multinacional, explica que, además de ofrecer a sus empleados una compensación competitiva y beneficios sociales durante la crisis, la firma ha hecho especial hincapié en estimular la motivación y el rendimiento de sus profesionales a través de programas que mantengan el foco en el negocio y fomenten la movilidad internacional. "El objetivo es potenciar el desarrollo de nuestros empleados, proveerles de experiencias inspiradoras y compartir mejores prácticas entre diferentes equipos y países", explica. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, resume que el poder de atracción de estas empresas es "la innovación de sus empleados y el hecho de que en el ADN de estas compañías esté la creación de espacios donde la creatividad es una de las principales herramientas de trabajo".

Entre las firmas con un modelo de gestión de mercado destacan aquellas vinculadas a sectores como la construcción, la hostelería o los medios de comunicación, atados a férreos convenios colectivos. Respecto a este último, por ejemplo, Rosa Matías, directora de la consultora Wellcomm, denuncia que "la causa de la actual precariedad laboral de las empresas periodísticas se debe a una estrategia de reducción de costes y a una oferta de mano de obra excesiva". Como consecuencia, la ejecutiva confirma que “acciones como motivar, retener, formar, conciliar o establecer un plan de carrera para sus profesionales es el último capítulo entre las prioridades de estas organizaciones”.

Para Gianluca Balocco, se trata de empresas que están utilizando la recesión como una estrategia de retención, “una táctica que tendrán que replantearse, porque corren el riesgo de perder talento crítico –es decir, alto potencial y futuros líderes– a medida que las organizaciones se incorporen a la curva de recuperación de la economía”.

Por último, la gestión burocrática es típica de la empresa pública. Un modelo lento y desmotivado en el que, como apunta Puertas, el propio empleado percibe su formación como una carga, en lugar de concebirla como una inversión en su carrera profesional.

Los analistas consultados creen que, una vez se supere la crisis económica, el principal reto para los departamentos de recursos humanos pasará por recuperar el compromiso de los empleados y por asumir que la situación no volverá a ser como la que había antes de la recesión. "Y por recuperar ese sentido común que perdimos hace ya tantos años", concluye el director general de la consultora Psicosoft.


Empresas que miman a sus empleados

Potenciar la formación, identificar a los profesionales con talento y diseñar planes de sucesión son algunos objetivos de los programas que las compañías desarrollan para cuidar a sus trabajadores.

BANESTO. La entidad bancaria ha desarrollado el proyecto ‘Mapa del talento’, que identifica a los trabajadores que serían capaces de suceder de forma inmediata a las personas que ocupan los puestos críticos de la organización. El 96% de sus vacantes se cubren a través de promoción interna. Parte de su formación y desarrollo se organiza a través de su intranet.

CAJA NAVARRA. Entre sus objetivos para este año la caja de ahorros quiere destinar el 4% de su gasto de personal a potenciar la formación de sus empleados. En parte porque una de sus prioridades es descubrir el talento interno.

ENRESA. En esta empresa de residuos radiactivos la formación es esencial. Por eso compromete anualmente un 5% de su masa salarial en el desarrollo de sus profesionales. En su caso distingue entre dos tipos de talento: el individual y el corporativo.

GOOGLE. Publica todas sus ofertas en su página web y en la intranet. En esta última, los empleados no sólo pueden acceder a ofertas, sino que solicitan cursos de formación, vacaciones o, incluso, masajes. Entre las prioridades de la compañía está la de reclutar personal en África para proveer a esos países de mayor cobertura.

HEINEKEN. Todos los aspectos vinculados a la gestión del talento son clave en la estrategia de negocio de Heineken, que concede máxima importancia a la gestión del compromiso, el desarrollo de líderes y el aprendizaje, ya sea en el aula, en el campus virtual que lanzará este mes o en su escuela corporativa.

IBERDROLA. La compañía dispone de su propio portal de empleo: www.iberdrola.com. Concede además especial importancia al desarrollo de sus profesionales. Las horas de formación se incrementaron un 8% en 2009, gracias a programas como Savia y Aula Virtual.

MICROSOFT. Dispone de ‘Expo’, un programa de identificación del talento que se gestiona tanto local como globalmente y que se divide en tres niveles: profesionales, ‘managers’ y directores. Ofrece formación a todos y cada uno de sus empleados.

QUINT WELLINGTON REDWOOD. Dirige todos sus procesos de recursos humanos a la identificación y promoción del talento. Estudia cómo establecer medidas de conciliación laboral, como el teletrabajo, aun perteneciendo al sector consultoría, que ofrece pocas oportunidades de flexibilidad.

USP HOSPITALES. El centro hospitalario identifica el talento a través de la supervisión de la actividad diaria del hospital, un plan de formación y su política de objetivos para mandos intermedios y directivos. Para cubrir las vacantes en puestos de responsabilidad, USP Hospitales apuesta por la promoción interna. El 80% de sus profesionales recibe formación cada año.

WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Desarrolla diferentes iniciativas vinculadas a la formación (con películas y consolas), la retención (teletrabajo, masajes, flexibilidad horaria, seguro familiar), la atracción, la comunicación interna, la retribución y la responsabilidad social corporativa (por ejemplo, con conciertos ofrecidos por sus empleados en el Auditorio Nacional de Música).

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