El futuro de este instrumento de remuneración depende de que las empresas sepan gestionarlo y no lo consoliden como fijo. Ha dejado de ser un coto cerrado de la alta dirección y se ha extendido al resto de la plantilla. Su concesión debe racionalizarse.

Es un instrumento de compensación 'fantástico ', pero difícil de gestionar. Y eso es lo que hace que la retribución variable corra cierto peligro. Así lo asegura el presidente de la consultora especializada en recursos humanos Hay Group, José Ignacio Arraiz, quien señala que el problema es que el variable, ligado a los resultados, tiende a consolidarse, independientemente de que se hayan conseguido los objetivos.

Arraiz lo explica de manera muy sencilla: 'Hay que tener claro que si el sueldo es 10 y el variable es 2, lo que se percibe es 10, no 12, como viene ocurriendo; y luego, en función de si se han obtenido los resultados fijados, se añadirán 2 '. En su opinión, las empresas no pueden seguir consolidando el variable porque 'hemos llegado a un punto en el que los resultados de las compañías no van acorde con la remuneración que está ofreciendo '.

En la misma línea se posiciona Manuel González, socio de Mercer HR Consulting, quien afirma que el futuro de la retribución variable está condicionado por el empeño de asegurar la efectividad y el retorno de la inversión de la misma. Y agrega que cada uno de los elementos de diseño que integran los sistemas de remuneración variable, sobre todo en el corto plazo, están sufriendo modificaciones con el fin de asegurar su aportación de valor. 'Se están creando procedimientos para fijar y ponderar objetivos, así como para establecer periodos de devengo y de pago o establecer distintas escalas para la consecución de los resultados ', matiza González. Un paso para garantizar la supervivencia de este tipo de remuneración sería, así lo cree José Ignacio Arraiz, que las empresas adopten un sistema de objetivos 'más incuestionable '.

Lo cierto es que la retribución no debería ser un tema baladí. Se trata, sin duda, de un elemento de retención y de motivación, pero también debe atenerse a ciertos parámetros reales. Y es lo que sucede con la retribución variable, que ha dejado de ser un coto cerrado para la alta dirección y ya se ha extendido al resto de la plantilla. Su concesión debe racionalizarse.

'Hay empresas con tendencia a ofrecer el cien por cien de lo pactado como si fuera retribución fija, y eso es lo que es necesario revisar para asegurar que los objetivos sean exigentes, así como especificar la forma en la que se va a medir y calcular ', afirma Claire Renaud, directora de compensación estratégica de Watson Wyatt.

Los programas de compensación variable de la mayoría de las empresas que los tienen implantados deberían ser revisados. En esta idea coinciden los expertos consultados por este periódico. La directora de compensación estratégica de Watson Wyatt, Claire Renaud, considera que es necesario echarles más de una mirada porque deben permitir la diferenciación. Por ejemplo, propone limitar la retribución variable a largo plazo al comité de dirección y a la segunda línea de ejecutivos. 'Para el resto de los empleados se pueden establecer otro tipo de mejoras, pero no ofrecer lo mismo a todo el mundo ', señala Renaud.

Pero lo que más preocupa al presidente de Hay Group es que se persista en la consolidación de esta herramienta. 'En 2002 y 2003 las empresas bajaron sus beneficios y, en cambio, la retribución variable no bajó. Es más, subió. Y esto no puede seguir ocurriendo porque las organizaciones pueden tener serios problemas ', afirma José Ignacio Arraiz, que se mantiene en su postura firme de que el variable debe depender de los objetivos, y éstos a su vez deben ser 'medibles e inapelables '.

Otra de las medidas sobre la que deberán emplearse a fondo las compañías será comunicar la finalidad de este tipo de compensación. 'Hay que hacerlo público, y sobre todo dar a conocer de qué depende y por qué se paga ese variable. Es importantísimo ', señala este consultor. También lo recalca la portavoz de Watson Wyatt: 'Es fundamental prestar atención a la comunicación. Cuando se ofrece el cien por cien de lo acordado no hay que dar explicaciones '.

En cuanto a los instrumentos de retribución variable conviene distinguir entre el corto y el largo plazo, y los más habituales son los bonos anuales, no ligados al capital social de la compañía, y que tienen por objetivo, según afirma Fernando Morán, gerente de Mercer HR Consulting, 'incentivar la motivación para la consecución de objetivos estratégicos, en el corto o en el largo plazo '. También existe cada vez un mayor interés por los bonos a dos o tres años vinculados a la estrategia de la organización.

Con un horizonte más lejano se fijan otras fórmulas como los planes de opciones de compra de acciones (stock options), acciones ligadas al rendimiento o la compra de participaciones de la compañía. Sin embargo, este tipo de remuneración vinculada a la acción no convence demasiado a los ejecutivos. 'Han perdido fuerza porque, además de no tener ventajas fiscales, no pasan por la cuenta de resultados, sino por la Bolsa, que es bastante aleatoria ', afirma Arraiz.

Identidad corporativa

Una prueba de la ralentización de los incentivos a largo plazo es el dato que ofrece Manuel González, socio de Mercer: 'Un 43% de las empresas lo ofrece a alguno de sus colectivos, frente al 49% del año pasado '. También es destacable, según datos que maneja esta consultora, el descenso de la utilización de estos incentivos a la mitad (del 28% al 14%) para el colectivo de operarios.

La política de retribución en el futuro inmediato, según José Ignacio Arraiz, pasa por vincularla a la identidad corporativa y en esa medida articular mecanismos que permitan individualizar aún más la remuneración de los profesionales en su trabajo. 'Es necesario establecer un vínculo claro e inequívoco entre la cultura y los valores de empresa y el sistema de compensación, así como hacer énfasis en su medición, con la finalidad de garantizar la objetividad y equidad a la hora de individualizar el salario ', matiza el presidente de Hay Group, que insiste en la importancia de la gestión de la retribución con la finalidad de 'proporcionar claridad en las expectativas de los empleados '.

Otra de las consecuencias derivadas del planteamiento actual de la compensación variable, y en la que ahonda el gerente de Mercer, es la pérdida de credibilidad en los sistemas y en la compañía. 'Pero también se pierde el compromiso de los colectivos que son excluidos en este tipo de programas ', afirma Morán, que recalca que es necesario el compromiso de la dirección en el pago por resultados.

La retribución a la carta vinculada a la conciliación

La remuneración denominada a la carta, o lo que es lo mismo, pagar a cada empleado según sus necesidades, 'debería estar vinculada a la conciliación entre la vida personal y profesional ', explica José Ignacio Arraiz, que asegura que debería utilizarse como un elemento de motivación.

Así lo cree también la directora de compensación estratégica de Watson Wyatt, quien lo considera 'una opción muy interesante a la hora de plantear soluciones para poder combinar ambas facetas '. Y añade Claire Renaud que un programa de retribución a la carta puede ofrecer una serie de servicios que permitan a los empleados organizarse mejor y facilitarles la logística diaria, como los vales de guardería u otros servicios relacionados con reparaciones, limpieza y mantenimiento del hogar, recogida de ropa para llevarla a la tintorería o búsqueda de regalos.

'En Holanda, por ejemplo, hay empresas que ya ofrecen un servicio de lavandería. Es una iniciativa que va en línea con la conciliación, ya que te resuelven tareas domésticas ', afirma el presidente de Hay Group.

Lo que sí advierte Renaud es que un programa de este tipo no debe discriminar a los empleados con rendimientos bajos.

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