Sí, ya lo sabemos, estamos en un entorno frenéticamente cambiante y competitivo y las empresas han de estar preparadas afrontarlo en cada momento. También sabemos que en un contexto en el que la tecnología se expande con suma rapidez y se puede comprar a precios decrecientes en el mercado, el factor verdaderamente diferencial entre las organizaciones es el humano. Y, por supuesto, somos plenamente conscientes de que el valor que se le otorga a una persona es un crédito cuyo vencimiento no llega hasta que lo demuestra en su puesto de trabajo. En suma, también la conclusión es archiconocida: la mejor preparación de las personas es el motor que impulsará la empresa. ¿La palabra clave?, también la ha adivinado, es formación. ¿Cual es pues el problema si en apariencia ya lo sabemos todo? Pues la dinámica endiablada de los últimos años, el cambio constante, cómo gestionarlo... incluso la semántica, el significado último de la palabra, hoy es muy diferente al de unos años atrás.
Es evidente, cuando hoy hablamos de formación ya no pensamos en cursos de ésto o de aquéllo, sino que vamos mucho más allá. "Es que hasta hace poco la formación era algo reactivo, dirigido a ciertos colectivos, mientras que ahora debe ser proactiva y dirigirse a toda la organización", apunta Olga Lorenzo, directora en Barcelona de Overlap Consultores, una firma de capital español especializada en implantar planes estratégicos y en recursos humanos. Este salto cualitativo ha sido posible gracias a la mejor formación de base que aportan los jóvenes en su bagaje educativo y a la implantación de las nuevas tecnologías de la información. "Ello nos permite dedicar muchas menos horas de formación a enseñar conocimientos y, a centrarnos más en potenciar las habilidades y las formas de trabajo, por un lado , y a alinear comportamientos y valores, por otro, para alinearnos con la conducta global deseada por la empresa", explica Susanna Sala, directora de recursos humanos de Caprabo.
Por supuesto, si se trata de alinear formación con objetivos de la empresa, el condicionante clave es un cliente más exigente en todos los ámbitos de la actividad. "Incluso en el mundo financiero, que a priori aparece como más complejo te somete a nuevos y más complejos retos. Y ello se está acentuando", dice Carlos Esteban, director de recursos humanos de Zurich Seguros. Esta presión externa se une habitualmente a otra interna de la mayoría de empresas, donde siempre hay algún proceso de reducción de costes en marcha y el departamento de formación acostumbra a estar entre los afectados. Entonces, "para mantener la dotación de formación, la dirección de recursos humanos debe ser capaz de hacer planteamientos muy claros en términos de retornos en función de la inversión realizada en ella", añade.
Para Alvaro Vioque, training manager de Sanofi Aventis, la clave del cambio en los sistemas de formación está en la competitividad del mercado. "Si estuviéramos en régimen de monopolios no tendríamos necesidad de diferenciarnos. El punto de partida es que el cliente puede escoger y la diferenciación hoy pasa por las personas". De acuerdo, pues con el cambio, pero, ¿quién debe liderarlo? "Si no lo hace la dirección general no hay salida", añade. "Sí, pero la responsabilidad última es de recursos humanos, dónde, a veces pecamos de comodidad", apunta Susanna Sala. Muchas veces hay desencuentros provocados por un problema de lenguaje entre la dirección general y la de recursos humanos. "El impacto final en el negocio es lo único que entiende la dirección general. Si no, ve la formación como un coste y no como una inversión", dice Olga Lorenzo.
El gran cambio. para Carlos Esteban se visualiza cuando "la formación pasa a ser parte inherente del propio trabajo y no algo externo como hasta ahora". Pero llegar a ello implica, a su vez cambios profundos en la organización. "Efectivamente, ha de cambiar la cultura y deben producirse cambios tecnológicos, ya que la gente debe poder acceder por varias vías a la formación", apunta Vioque. Pero, ¡ojo! el acceso a las NIT no está al alcance de todos los colectivos. Hay algunos que no tienen habilidades. "Por ello pienso que otro gran cambio a realizar es convertir a cada mando en formador. Recursos Humanos debe dar herramientas para formar a los formadores. Yo no puedo llegar a mis 20.000 empleados, pero sí a 600, quienes a su vez llegaran a todos...", afirma Susanna Sala. "Claro, cada mando debe convertirse en un director de recursos humanos para su gente. Aporta valor entrenando en el puesto de trabajo. El ahorro es grande, porque aprende más, no necesita irse y sigue rindiendo", añade Vioque.
¿Han pensado que no todos aprendemos igual? "No siempre se tiene en cuenta que ello es así. De ahí la importancia de que se impulse la corresponsabilidad del aprendizaje en el puesto de trabajo. El empleado se ha de preocupar de ello, ya que es el principal responsable de su carrera profesional", plantea Carlos Esteban. Sí, pero ¿dónde ubicamos el límite? Para Olga Lorenzo está "en el individuo precisamente. La formación cambia desde algo genérico a algo más personalizado. Desde algo reactivo a algo vinculado al puesto de trabajo. Hay que dar la formación adecuada a una persona en función de su competencia y vincularla a su trabajo diario. Eso no se consigue enviando a la gente a un curso. Es algo continuo, permanente... con herramientas como el e. lerning,el acompañamiento, compartir conocimientos dentro de la organización... y llegar a todos y cada uno de los empleados".
Más cambios. La formación en equipo, por ejemplo. "Hay que promover la cultura de la compañía. No me vale una formación que no incorpore una forma común de hablar, de trabajar, que vehicule los mismos valores... El curso standard ya no sirve para nada", comenta Sala. "Hay que personalizar la formación adaptándola a las características de cada organización. La formación se debe convertir en un vehículo táctico para desplegar la estrategia de la empresa", añade Vioque. "Ya no puedo entender una formación que no esté vinculada a abordar y resolver problemas específicos del negocio. Y para el director de formación eso es importante, ya que si se convierte en solucionador de problemas crece su caché en la organización", apunta Esteban.
CAPRABO
Los cinco 'mandamientos '
"En Caprabo nuestra obsesión es el cliente, y así queda definido en nuestros valores". Susanna Sala, directora de recursos humanos explica que "para ello fomentamos en nuestros empleados una actitud de servicio constante, De los 19.000 empleados, 15.000 están en contacto diario con nuestros clientes. Ellos son la imagen de Caprabo y nuestro principal activo dónde invertir. Para ello hemos definido las cinco claves que deben impregnar su actitud en el punto de venta : saludar (para personalizar el servicio), sonreir (provoca cercanía y confianza) , mirar a los ojos (demostramos interés por nuestro cliente), un detalle en el trato (es la excelencia en la atención , y está tipificado para cada función y puesto de trabajo), y despedirse dando las gracias (para expresar agradecimiento). Todos los profesionales pasan por un curso donde se les explica cómo las cinco claves impactan enel cliente y como generan confianza y fidelización, y como ello repercute en la venta".
SANOFI-AVENTIS
Autodesarrollo de las competencias
Alvaro Vioque, training manager, explica el proyecto IMEX (Impulsando la Excelencia ). implantado en la compañía en enero de 2006. "Este proyecto en parte se concreta en una herramienta de gestión y desarrollo , que incluye entre sus elementos un concepto novedoso al servicio de Gerentes y Visitadores Médicos: las guías de autodesarrollo de competencias. Estas guías, superan el tradicional modelo del catálogo de cursos habitual en las organizaciones a la hora de formar a sus colaboradores y proporcionarán todo un abanico de soluciones para desarrollar/ autodesarrollar las diferentes competencias necesarias para desempeñar con éxito sus funciones. Tras el autoanálsis realizado por un colaborador, e identificada un área de mejora, éste podrá escoger entre: lecturas recomendadas sobre la materia, un curso presencial específico, píldoras de ´e. learning´para acceder a las mismas desde su portátil.. Lo más importante es que el colaborador a la vez que se desarrolla, obtiene resultados".
ZURICH
Evaluación, desafío y apoyo
Para implantar la estrategia " Horizonte 2010" se entrena a 150 directivos durante tres años. El director de Recursos Humanos, Carlos Esteban explica que "para desarrollar un estilo de liderazgo más flexible y polivalente se empieza por aumentar el nivel de autoconocimiento a través de la introducción de un ´feed-back´de 360 º y herramientas que miden su preferencia a la hora de adoptar ciertos estilos de dirección. Los tres pilares en que se articula nuestra estrategia de formación y desarrolloson evaluación, desafío y apoyo. Una vez constatados los aspectos a desarrollar, se ofrecen retos que requieren el desarrollo de nuevas formas de trabajar y relacionarse, así como de nuevas habilidades. Selesdaapoyo. Se les asigna por equipos de trabajo un sponsor que es un miembo del Comité de Dirección, se les ofrece´coaching´ a nivel de equipo y existe un portal en el que se les ofrece formación a distancia: artículos, bibliografía, compartir conocimientos, participar en foros..."
La formación como función...
La formación debe estar cada vez más alineada con las estrategias de la compañía y con sus objetivos. Las empresas no se deben centrar en conseguir horas de formación por persona, sino en apoyar la consecución de los objetivos de negocio y facilitar el cambio en la organización. Para ello están demandando otras formas de aprendizaje que sean más acordes a estas nuevas necesidades.
Ciberencuesta: ¿Crees que la formación es considerada como un factor estratégico en tu organización? http://www.factorhuma.org/participa/ciberenquesta.php