La dirección que puede tomar la carrera profesional es uno de los aspectos que ha cambiado en el entorno laboral. Ya no es sólo ascender, sino moverse en todas direcciones en una estructura matricial y poder poner en práctica las aptitudes individuales.

Una serie de pequeños terremotos que afectaron la década pasada al mundo laboral han dado paso a unas organizaciones que han aplanado sus jerarquías en un entorno de globalización creciente, a una población activa diferente y, sobre todo, a un cambio en lo que significa crear un buen entorno de trabajo. Son muchas tendencias a la vez que provocan que atraer, retener y comprometer a los mejores empleados sea un gran reto. Y todo esto incluso antes de que surgiera el mayor terremoto de todos: la recesión desde 2008.

Volviendo atrás hasta el 2006, Deloitte tuvo un momento revelador, según su Directora de Talento en San Francisco, Molly Anderson. La empresa diseñó un nuevo programa de desarrollo del talento, bajo el nombre de Mass Career Customization (“Personalización Masiva de la Carrera”), para sus 45.000 empleados y también para sus clientes.

La propuesta, que ha terminado de desplegarse este año, esboza las habilidades y talentos necesarios para varios cargos y permite a los empleados desarrollar su propia carrera profesional ganando experiencia adicional fuera de su puesto habitual –y sin tener que marcharse a un competidor.

“Empezamos a darnos cuenta,” dice Anderson, “de que estábamos respondiendo a todas las tendencias a la vez, pero no estábamos entendiendo sus implicaciones estratégicas.” Deloitte, como otras muchas organizaciones, empezó a estudiar el concepto de carrera matricial, un modelo tridimensional en el cual los empleados pueden moverse hacia arriba, lateralmente e incluso hacia abajo, dependiendo de sus objetivos personales y profesionales. De lo que se trata es de retener y comprometer a los trabajadores. Los movimientos laterales se han convertido en la nueva escalera hacia el éxito.

Para enfrentarse a los nuevos retos, a menudo son los propios empleados los que mejor prevén las aptitudes necesarias en el futuro. Cuando personalizan su carrera profesional con movimientos matriciales, las compañías pueden sacarles luego partido cuando haya demanda de nuevas habilidades. Actualmente, con la ayuda de la tecnología para esbozar un diseño de la trayectoria profesional y su vínculo con los sistemas de RH para conectar las habilidades de los empleados con dicho diseño, los trabajadores tienen la posibilidad de dirigir su propia carrera profesional. También aumenta la flexibilidad por parte de las empresas, que les animan a emprender desplazamientos laterales.

Según Stacey Harris, Analista Responsable de la División de Gestión del Talento en Bersin & Associates, “antes, la gestión del talento matricial era sólo de boquilla. Pero ahora gracias a la tecnología podemos seguir los perfiles de los empleados, sus intereses y su experiencia previa. Los sistemas y herramientas abarcan a toda la organización y las compañías están invirtiendo en esas herramientas para cargos específicos, especialmente para las posiciones de liderazgo.”

Harris explica que la tecnología ha permitido que en los últimos años sea más fácil hacer un seguimiento de las aptitudes y de los puestos, gracias a los nuevos sistemas de gestión del talento, aprendizaje y desempeño como por ejemplo el Mass Career Customization de Deloitte. Por otra parte, los sistemas de datos globales de RH para toda la organización, como SAP, Oracle/Peoplesoft y Workday están empezando a ofrecer funcionalidades también en gestión del talento.

El problema, según Harris, es que ningún sistema lo hace todo por sí solo, y ninguno de ellos puede hacer el duro trabajo de diseñar una estructura matricial en la organización para puestos diferentes. Esta tarea estratégica la debe llevar a cabo el Departamento de RH y la alta dirección.

La ventaja de sitios web sociales como Yammer, Sharepoint o LinkedIn es que animan a un desarrollo orgánico no sólo a través de la colaboración cruzada entre organizaciones, sino también a través de hacer que las personas se acerquen a áreas menos conocidas de la organización, permitiendo así un cierto grado de autogestión de la trayectoria profesional en forma de matriz.

La clave es crear una estrategia que ayude a los empleados a planear su propia carrera profesional y permita a la organización entender y adaptarse a los objetivos y necesidades de las diversas generaciones de empleados. También es necesario cambiar la idea que sobre éxito profesional tienen los empleados y los directivos e incorporar estrategias que beneficien a las personas y a los resultados de la organización.

Ventajas de la matriz

Hace dos años, la unidad corporativa de Thrivent Financial for Lutherans, una empresa de servicios financieros con raíces religiosas, empezó a desplegar el mismo programa de personalización de la carrera de Deloitte, bautizándolo como Thrivent Career GPS. Las siglas GPS significan Goals (“Objetivos”), Profile (“Perfil”) y Sweet Spot (el “Punto ideal” donde convergen los gustos y fortalezas personales con las necesidades de la empresa).

Thrivent promovió el nuevo proyecto estudiando previamente los casos de personas que ya habían conseguido construir sus carreras en forma de matriz. Hasta ahora, unos 500 de los 2.200 empleados de la unidad corporativa ya han asistido a los talleres introductorios del programa.

Barbara Foote, Vicepresidenta del Departamento de Efectividad y Talento Organizativos, llegó a Thrivent hace tres años para ayudar a implementar la nueva estrategia de gestión del talento. “Ha sido un gran reto cambiar el paradigma desde la escalera profesional, que era un fuerte aspecto cultural aquí y en todo el mundo empresarial, hacia la idea de la matriz.”

Foote espera que en un máximo de cinco años la cultura de la organización haya adoptado plenamente la planificación matricial de la carrera profesional y piensa que, tras de dos años trabajando en él, se están acercando a un punto de inflexión. El lenguaje matricial ya se está extendiendo entre los altos cargos de Thrivent.

Foote pone el ejemplo de Ferry Timm, Vicepresidente de Administración Corporativa y Servicios, que ha trabajado en desarrollo de productos, marketing, finanzas y administración a lo largo de sus tres décadas de experiencia. “Tiene mucha sabiduría acumulada y sabe mirar las cosas con perspectiva,” dice Foote.

Otro empleado, Michele Durkin, empezó en Thrivent hace cinco años trabajando en investigación y ahora, volviendo a su origen profesional -la psicología- es responsable de Inclusión y Diversidad en Thrivent. “¿Cómo se pasa de Investigación a algo así?,” se pregunta Foote. “Se trata de ayudar a las personas a encontrar un hilo común para su carrera.”

“Nuestro mantra es que lo primordial es pasar de hablar una vez al año del rendimiento a mantener un diálogo continuo sobre lo que te importa y sobre algunas de las cosas que ocurren en Thrivent y que deberían interesarte,” argumenta Foote. “Se trata de darle a las personas la oportunidad de ser más proactivas. Al final, lo que la gente quiere es marcar la diferencia.”

Cambiar el paradigma de carrera

Harris, de Bersin & Associates dice que, según los datos que manejan, cuanto más sofisticada es la estrategia de gestión del talento, más baja es la cifra de rotación del personal. Esto puede tener un gran impacto, ya que la cifra de rotación de talento entre los recién llegados a las empresas estadounidenses del año 2009 fue del 15% y la del talento en rangos intermedios, del 7%. También es una cuestión generacional. Los de la Generación Y tienen unas metas en la vida y en el trabajo muy diferentes a las de sus padres. Según Harris, los primeros se preguntan más frecuentemente “¿qué partido voy a sacar de esta empresa? o ¿me siento implicado en el trabajo que hago?”

“Esto está causando una cierta aversión a contratar profesionales. No te puedes permitir formar a todo el mundo”, dice. Tras encontrar a la persona con las habilidades, la experiencia y el perfil adecuados, también necesitas a alguien que quiera moverse en cualquier dirección porque no te puedes permitir sustituirlo en dos años.”

Por último, uno de los mayores obstáculos para un desarrollo matricial de la carrera profesional es el que ponen los directivos, según Beverly Kaye, Directora General de Career Systems International y autora de Up is Not the Only Way (“Hacia arriba no es el único camino”).

Dice que los sistemas eficientes de desarrollo matricial de carrera fracasarán si los directivos sólo ven la estrategia como una forma de no dejar ir a su gente. “Se trata de hacer crecer a toda la empresa, no sólo a mi área,” dice. “Esa es una mentalidad difícil de cambiar. Las organizaciones que se esmeren en felicitar a las personas que se desplazan lateralmente tendrán más éxito.”

Otra dificultad para empleados y directivos es decidir. “Tomar decisiones en un contexto de incertidumbre puede ser abrumador para las personas… Se trata de encontrar el punto ideal,” según Kaye, “donde los negocios converjan con las necesidades personales.”

Para los 170 empleados de la mutua estadounidense State Volunteer Mutual Insurance Co, la estructura matricial de la carrera era ya parte de su cultura corporativa, pero ahora se concreta en una solución tecnológica que comparte modelos laborales y oportunidades en su intranet para ayudar a los empleados a poderse mover dentro de la empresa. “Empleamos a nuestro personal profesional –abogados, enfermeros, programadores, contables, etc.– por toda la organización, no sólo en sus respectivos departamentos,” dice Cindy Flum, Directora de RH. “También añadimos expertos en distintos campos, como la evaluación de riesgos o el legal, a nuestro Departamento de Informática para ayudar al desarrollo empresarial de nuestros programas y procesos, puesto que esas mismas personas fueron usuarias de dichos programas antes de llegar al Departamento.”

Un buen ejemplo de un desplazamiento lateral debido a cambios en el entorno personal y profesional es el de una empleada de Servicios Informativos Médicos que se ha cambiado recientemente a un puesto de consultoría en el Departamento de Evaluación de Riesgos. La razón es que su hija se ha ido a la universidad y ahora tiene más flexibilidad para viajar. En este nuevo puesto de trabajo pone en práctica aptitudes que en su antiguo puesto no utilizaba.

La estrategia general ha sido un éxito, según Flum, porque no sólo ha ayudado a la formación y desarrollo de los empleados, sino que además ha facilitado la planificación de las sucesiones. “Los abogados ya no sólo están en Reclamaciones y los enfermeros no están sólo en las áreas médicas. Ahora podemos consultar en la base de datos dónde se encuentran determinadas habilidades por toda la organización. Podemos emplear a las personas en equipos interdepartamentales donde ponen en práctica habilidades que no habían podido usar en sus puestos de trabajo actuales.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533324255

* Ciccarelli, Maura C. “Lattice vs. Ladder”. Human Resources Executive Online, 01/11/2010 (Artículo consultado on line el 23/11/2010)

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