Tecnología, construcción y abogacía son los sectores donde los profesionales cambian más a menudo de trabajo. Los expertos afirman que el mercado premia la infidelidad.

Al entrar en el bufete le prometieron que sería asociado junior en tres años, asociado senior en siete años, socio en quince. 'A los ocho años de estar trabajando todavía seguía siendo asociado junior. Así que abrí los ojos, aproveché la primera buena oferta que me hicieron y me marché ', resume Carlos, un abogado de 38 años de Madrid. A los tres años de irse, su antiguo despacho puso una cifra generosa sobre la mesa para tentarle a volver. 'Tengo clarísimo que jamás hubiese conseguido esa salario si no me hubiese ido de la firma ', explica.

Para los expertos en recursos humanos la experiencia de Carlos es un ejemplo de cómo a menudo las propias empresas premian de forma involuntaria la marcha de sus empleados, en lugar de reforzar los vínculos con ellos. 'Hace ya tiempo que estamos acostumbrados a que la gente se quede seis o siete años en una empresa y después, si surge una buena oportunidad, se vaya. Pero ahora estos movimientos se producen incluso antes de los dos años, la gente se va independientemente de que tengan un contrato temporal o fijo ', señala Margarita García de La Calle, consejera delegada de la consultora de recursos humanos Ábaco Siglo XXI.

La primera consecuencia de la falta de compromiso entre empresario y trabajador es que las compañías son cada vez más reacias a invertir en formación. 'La sensación que tienen los empresarios es que por dinero la gente hace cualquier cosa. Creen que invertir en formar a empleados supone trabajar gratuitamente para la competencia ', apunta la consejera delegada de Ábaco.

Por sectores, García de La Calle considera que es en las empresas tecnológicas (informática y telecomunicaciones) y en la construcción donde es más frecuente este fenómeno, al igual que en los despachos de abogados. 'En estos sectores vemos gente que se marcha antes del año. En el sector del derecho, por ejemplo, los abogados saben que si se van dos o tres años a otra firma y luego vuelven tienen asegurado un puesto mejor que si se hubiesen quedado cinco años en su bufete. El propio mercado premia la infidelidad '.

No es el único ejemplo. Para García de La Calle, la política de hacer contraofertas a los empleados cuando amenazan con marcharse alimenta esta tendencia. 'A los empleados que hacen entrevistas continuamente y encuentran ofertas suele ofrecérseles contraofertas para evitar que se vayan, mientras que a los que permanecen fieles a la empresa no se les sube el salario '.

Para algunos, más que el mercado, las responsables de esta situación son las propias empresas y su falta de compromiso con las plantillas. 'Hoy en día, excepto casos puntuales, nadie se plantea pasar toda su vida profesional en el mismo lugar. El mundo ha cambiado mucho, nadie se quiere comprometer y las relaciones laborales son mucho más frías de lo que eran antes. ¿Pero es sólo culpa de los trabajadores? Yo creo que, además de la fidelidad de los empleados, hay que medir también el grado de fidelidad de las empresas con ellos ', reflexiona José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group. El diagnóstico de Arraiz es muy claro: cada empresa recibe en la misma medida en que está dispuesta a dar. 'En una compañía donde la mayor parte de la retribución es variable, donde no hay compromiso de carrera con los empleados, donde no se hace fijo a nadie, es impensable que la gente pueda crear vínculos ', apunta.

Sin embargo, en opinión de Jesús Correas, director de Dopp Consultores, ésta es una tendencia que comienza a cambiar. 'Las empresas han hecho grandes esfuerzos para mejorar los mecanismos de retención de los profesionales. Hoy se premia la flexibilidad, se busca crear esa imagen de compañía que cuida a su gente. Pero todavía hay que esforzarse en crear mecanismos para retener, no a todos, sino a los más valiosos ', explica.

Entre las soluciones para evitar que los profesionales vean su paso por la empresa como un mero escalón en su trayectoria destacan dos: el diseño de planes de carrera y la creación de objetivos a más largo plazo. 'Los objetivos deberían ser a plazos mayores, no sólo trimestrales o anuales. Si a un ingeniero le encargan una planta a realizar en cinco años seguramente no se va a marchar a mitad de proyecto. Aplicar ese mismo concepto a otros puestos debería ser un objetivo a seguir ', propone Margarita García de La Calle.

Apostar por los planes de carrera, por su parte, implica asumir el compromiso de decir a los empleados qué pueden esperar en los próximos dos, cinco o diez años. E implica, sobre todo, decírselo a los interesados. 'Si en todos los sectores los empleados supiesen cual va a ser su plan de carrera sería mucho más difícil robar gente. Muchas veces las empresas no cuentan ese plan por no comprometerse y la gente se va. A veces se va una persona por 6.000 euros más cuando tú sabes que el año siguiente habías pensado pagarle eso ', concluye García de La Calle.

La mujer se mueve menos

En la rotación también hay diferencias de género. Según un informe de Ábaco, en el sector de empresas tecnológicas el 50% de los empleados masculinos cambia de compañía a los dos años, frente a un 19% de mujeres. La rotación, sin embargo, no es siempre un fenómeno a combatir. 'Nosotros creemos que la buena rotación permite incorporar nueva gente y oxigenar las empresas. El problema está cuando los sistemas de fidelización retienen sólo a quien no quieres ', apunta Jesús Correas, de Dopp Consultores.

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