Si quieres que la gente se comprometa con tu empresa debes tener en cuenta todas las diversidades: edad, sexo, nacionalidad, experiencia y, sobre todo, perfil personal. Todo esto implica adaptar las políticas de la compañía a esas diversidades.

En el Grupo Sanitas trabajan alrededor de 3.400 personas. Un total de 800, la mayoría comerciales, prestan servicio en la línea de negocio de seguros. Sanitas Hospitales, con 850 empleados, se nutre de médicos, enfermeros y otros profesionales sanitarios. En Sanitas Residencial trabajan 1.400 auxiliares y especialistas en geriatría, entre otros profesionales. Las oficinas de Previlabor -centrada en servicios de prevención de riesgos- están copadas por médicos de empresa y técnicos de prevención. 'Todos ellos son colectivos muy distintos. No tiene nada que ver lo que pedimos a la gente que trabaja en los call center, con lo que pedimos a los recepcionistas, a los médicos o al personal de atención al cliente. Cada grupo tiene su casuística ', apunta la persona que gestiona todo ese crisol: Coral González, directora de Recursos Humanos de la compañía.

González, quien ayer participó en un ciclo sobre Gestión Individualizada de las Personas, organizado por la APD, Hay Group y SAP, lleva su departamento guiada por la convicción de que la clave del éxito en la gestión del personal consiste en recordar que una plantilla no es un todo, sino una suma de individualidades. 'Si quieres que la gente se comprometa con tu empresa tienes que tener en cuenta todas las diversidades: edad, sexo, nacionalidad, experiencia profesional y, sobre todo, perfil personal. Todo esto implica adaptar las políticas de la compañía a esas diversidades ', resume.

Llevar ese principio al campo de la gestión de personal supone, por ejemplo, que Sanitas diseñe planes de carrera específicos para cada colectivo profesional; que se ofrezca la posibilidad de realizar desde casa parte del trabajo para adaptarse a los distintas necesidades familiares; o que ciertos colectivos puedan solicitar una excedencia veraniega.

Llevarlo al área de la tecnología, como se hace en SAP España, implica algo diferente: supone sentarse a pensar cómo trabaja cada profesional para adaptar la tecnología a esa forma de trabajar. 'Cada vez es más frecuente que los directivos y mandos intermedios ejecuten las políticas de recursos humanos y, además de ello, hagan su trabajo. ¿Cómo podemos adaptarnos a esta realidad? Pues a través de un portal que permita al directivo acceder a áreas privativas de su trabajo y, al mismo tiempo y desde ese mismo portal, entrar en el perfil de la gente de su equipo y gestionar sus vacaciones o ver su rendimiento ', explicaba ayer Helmar Rodríguez, Solution Architect de Recursos Humanos de SAP.

En SAP la entrega de nóminas en papel se ha sustituido por una nómina electrónica que cada empleado imprime desde su pantalla. La provisión de gastos para los viajes se realiza a través de un menú de autoservicio en la pantalla. Y los empleados eligen desde su ordenador los cursos de e-learning que más les convienen en función de su perfil y sus características. 'En las empresas no gestionamos colectivos, gestionamos personas ', recordó Rodríguez.

Pero si hay un área en la que la gestión individual de los trabajadores brilla cada vez en mayor medida es la de retribución. Así lo entienden en Hewlett-Packard, donde se combinan criterios objetivos de salario con criterios discrecionales, de forma que cada directivo tenga cierta autonomía a la hora de retribuir a su equipo. 'Cuánto más flexibles y discrecionales sean los sistemas de remuneración más adaptable será al profesional ', señaló Susana Pastor, directora de beneficios de HP.

Fruto de ese enfoque, en HP se han diseñado los E-Awards, bonos monetarios, integrados por puntos, que se pueden gestionar a través de la web y que permiten a los jefes de equipos con personal en diversos países premiar a sus profesionales sin tener que contactar con los responsables de nóminas de cada país.

Trabajadores rentables, un bien escaso en Occidente

'Los empleados van a ser cada vez más escasos y el coste por persona es tan alto en Occidente que tenemos que centrarnos en buscar la máxima rentabilidad de cada empleado ', explicaba ayer José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group en la inauguración del ciclo sobre Gestión Individualizada de las Personas, organizado por la APD, Hay Group y SAP. Un ejemplo de empresa preparada para esa realidad es IBM, cuyo director de Recursos Humanos, Pablo Pastor, se encargó de explicar la forma en que la compañía detecta y cuida el talento entre los 320.000 empleados que tiene en todo el mundo. 'Tenemos programas diseñados para impulsar a las personas, aumentar su visibilidad, mejorar su experiencia y su compensación para identificar y proteger el talento ', señaló Pastor.

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