La cadena de reparación de calzados Timpson’s plantea la gestión de RH de “arriba a abajo”. Dan libertad a la plantilla para que ponga a prueba sus ideas, con muy buenos resultados en términos de facturación y satisfacción de los trabajadores.

En Timpson’s, la cadena de reparación del calzado, las palabras “gestión de Recursos Humanos”, “despido” y “consultoría” se consideran blasfemas. “No me gusta la grandilocuencia implícita en el concepto de gestión de RH, ni los indicadores que muchos profesionales esconden detrás del mismo”, dice Gouy Hamilton-Fisher, Director de Operaciones de Apoyo a las Personas. “Mi papel es el de asegurar que las personas son felices en su trabajo.”

Hamilton Fisher se muestra poco paciente con los profesionales de RH que “corren detrás de las últimas modas” y confían más en libros de texto que en el sentido común para tratar con las personas. Timpson’s casi ha escrito su propio libro de gestión.

Timpson’s es una empresa familiar fundada en Manchester en 1865, que ha pasado épocas mejores y peores, con disputas familiares o con épocas de malos resultados financieros. Sin embargo, la voluntad de adaptarse a las tendencias cambiantes la han hecho resistente. Ahora la empresa la dirige su Presidente y Director General John Timpson, quién decidió vender el negocio de venta de calzado para centrarse en el de la reparación. Su hijo James es el Director de Gestión.

Mediante una combinación de adquisiciones y crecimiento orgánico, la pareja ha construido una cadena de tiendas con muchos servicios relacionados, desde cerrajería, reparación de relojes y grabado de joyería, hasta lavado en seco y revelado de fotografía. Las ventas superaron en 2005, los 96 millones de libras.

“La compañía ha crecido mediante pruebas y errores, basándose en la voluntad de cometer errores y con el tipo de respuesta rápida que es posible dar cuando no tienes detrás a accionistas”, afirma Hamilton-Fisher.

El planteamiento de Timpson’s es, en muchos sentidos, inconoclasta. “Inventas cosas sobre la marcha”, dice James Timpson’s, que se ríe de la idea de un plan de sucesión formal (“¡Sólo tengo 34 años!”). Habla vagamente sobre hacer crecer el número de tiendas de 565 a 700 como “algo que se hará en un futuro” y sobre conseguir un beneficio de entre 15 y 25 millones de libras como algo a conseguir “cuando se pueda”.

Aunque hay un sentido de cultura y valores de la firma, éste no está formalizado. Durante los diez últimos años, padre e hijo han desarrollado un planteamiento que denominan “gestión de arriba a abajo”. Han tomado ideas prestadas del libro Maverick! de Ricardo Semler y de The Nordstrom Way de Robert Spector y Patrick D. McCarthy. Esas ideas las han Timpsonsizado y fusionado con su propia manera de hacer las cosas, para crear un estilo de gestión que es, al mismo tiempo, experiencia práctica con delegación a los trabajadores para presentar nuevas ideas y ofrecer el servicio al cliente de la manera que consideren más adecuada.

“Si tratas a las personas como adultos estarán más dispuestos a hacer dinero que si simplemente les das órdenes”, dice James Timpson. La “gestión de arriba a abajo” es declarar ilegales las normas establecidas como forma de progresar, dice el Timpson padre, quién cree que “los mandos intermedios que bloquean el entusiasmo de los jóvenes ingeniosos son el mayor impedimento a las ideas brillantes”.

Además de premiar las buenas ideas, los 1700 trabajadores repartidos en las 565 tiendas de la empresa se sienten motivados por otra serie de medidas. Incluyen una buena comunicación interna y eventos sociales periódicos, incentivos basados en los resultados de cada tienda y el desarrollo de habilidades, un fondo social, premios internos al estilo de “reparador del año” y tiempo libre para ocasiones especiales.

Además, organizan tres comidas especiales al año para trabajadores seleccionados al azar y han adquirido casas de vacaciones para uso de los trabajadores que llevan en la compañía más de cinco años. Visitan todas las tiendas al menos una vez al año, escriben centenares de cartas a los que ellos llaman sus “colegas” de trabajo y les desmotivan a quedarse hasta muy tarde trabajando. La compañía también invierte 3 millones de libras al año en formación.

Todos estos beneficios han repercutido en la satisfacción de los trabajadores. 778 trabajadores han estado en la empresa durante cinco o más años; 362 de ellos al menos diez años; un 70% de lugares dónde están instalados tienen lista de espera de gente que quiere trabajar para Timpson’s. De acuerdo con la lista de Mejores Lugares para Trabajar de 2005 del Sunday Times, dónde Timpson’s ocupa el puesto 47, el 76% de los empleados dicen que echarían de menos a la empresa si se marchasen; un 72% afirma sentir un fuerte “sentimiento de familia” respecto a sus equipos; y un 74% afirma que le “encanta” su trabajo.

Este fuerte sentimiento de satisfacción laboral, a su vez, repercute en el servicio al cliente. Muchos de los servicios de Timpson’s, como el de reparación de relojes, han sido desarrollados a partir de ideas sugeridas por los trabajadores. Las tiendas también actúan como centros de ayuda: los clientes pueden consultar un ejemplar de las Páginas Amarillas, utilizar el lavabo o el teléfono y pedir cambio para pagar el parquímetro.

Con el crecimiento de la cadena, inevitablemente, la empresa ha tenido que delegar más hacia los Managers de Área. James Timpson ha pasado cada vez más tiempo desplazándose para conseguir a los Managers de Área o a los Jefes de Departamentos adecuados para cada zona. Quizás es más fácil conseguirlo en Timpson’s que en cualquier otro lugar, dado que el 95% de los empleados se han desarrollado profesionalmente en la empresa y un 42% han entrado de la mano de algún compañero, por lo que también saben de la filosofía de la organización. “Los 25 Mánagers de Área empezaron barriendo las tiendas cuando tenían 17 años”, afirma James Timpson.

La empresa ha seleccionado algunos jefes de Departamento de fuera, como es el caso del de Informática o del Financiero. Sin embargo, el Responsable de Prevención de Riesgos empezó su carrera en la empresa. Para Hamilton-Fisher estas sucesiones internas “hacen más sólidos los valores y cultura de la empresa”. Esta filosofía sólo se ha visto cuestionada en momentos de compras externas. La adquisición de Minit en 2003, que triplicó el número de tiendas abiertas por la noche, fue una de las pocas ocasiones en las que se vieron forzados a hacer despidos.

Mientras que la totalidad de la plantilla de base y los mandos junior de Minit se quedaron, el 95% de los Managers de Área y de Formación dejaron la organización como resultado de las diferencias culturales entre las dos empresas. “Minit era una organización muy dictatorial, y muchos de los managers no podían apreciar la diferencia entre apoyar y controlar a los empleados”, afirma Hamilton-Fisher.

“Cambiar de cultura lleva unos cinco años”, añade James Timpson. “Empiezas viendo lo estúpidas que son algunas normas. Por ejemplo, en Minit el teléfono de atención al cliente era un contestador automático y si querías un sello tenías que llamar a la oficina central para que te lo mandasen... Lentamente, puedes ir cambiando las cosas, pero si no te ayudas de las personas adecuadas, el proceso se puede hacer desesperanzador.”

Uno de los dos directivos que sobrevivieron a la transición, fue Tricia Davis, quién conservó su cargo de Jefa de Propiedades en la organización expandida. “Habiendo trabajado en entornos tan duros y machistas, la fusión fue liberadora para mi porque mis opiniones sobre cómo tratar al personal son similares a las de John y James”, afirma Davis, que conservó también a nueve de los diez miembros de su equipo. “Ahora soy más flexible en la forma de tratar a los empleados.”

Lee Davidson, quién gestiona la tienda situada en Market Street, York, afirma: “Llevo la tienda como si fuese mía. Mi Manager de Área y yo tuvimos la idea de vender pilas con una duración garantizada de por vida por tres libras más que las demás. Lo probamos aquí y se ha acabado haciendo igual por todo el país. Sólo en esta tienda, supone unos ingresos extra de 150-200 libras a la semana. Tenemos mucha autonomía. Nos dejarían pintar la fachada de la tienda de color rosa si creyésemos que con ello se incrementarían las ventas.”

Consejos de bolsillo

“El método Timpson’s” ha sido recogido en un pequeño manual llamado How to be a Great Boss (“Cómo ser un buen jefe”). Una sencilla guía dirigida a mandos intermedios con consejos prácticos del estilo:

  • “Las personas que hacen el trabajo del día a día saben más sobre la empresa que tú mismo, o sea que haz caso de sus sugerencias. Si tienen una buena idea, déjasela probar.”
  • “No tengas una plaza exclusiva de aparcamiento.”
  • “En momentos de crisis, no recortes el fondo de formación. Tu trabajo es ayudar a las personas a sentirse mejor y la mejor manera de ayudarles es dándoles formación.”
  • “Deberías elogiar diez veces más de lo que criticas.”
  • “Mantén la puerta de tu despacho bien abierta. No te quedes sentado detrás de tu mesa.”

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/PM/Articles/intheirshoes.htm

Acceso a Timpson 's: http://www.Timpson.co.uk

* Simms, Jane. “In their shoes”. People Management Online, 20/04/2006. (Artículo consultado on line: 28/04/2006)

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