¿Se puede hablar de gestión del talento cuando la precariedad afecta a 6 de cada 10 profesionales de la comunicación? ¿Cómo impactan las nuevas herramientas digitales y la web social al ejercicio de la profesión periodística?

¿Está el sector preparado para afrontar nuevos modelos de negocio basados en la cultura 2.0?

Según el 'Informe anual de la profesión periodística 2009 ' publicado por la Asociación de la Prensa de Madrid (APM), la causa de la actual precariedad laboral del sector se debe, por una parte, a las estrategias aplicadas a las empresas para reducir costes ante la crisis y, por otra, a la excesiva oferta de mano de obra. En estas circunstancias motivar, retener, formar, conciliar o establecer un plan de carrera para los profesionales de la comunicación es el último capítulo entre las prioridades de las empresas periodísticas.

La práctica totalidad de las plantillas en empresas de comunicación tiene reconocido en sus convenios un catálogo de mejoras sociales que, en ocasiones se convierten en auténticos salarios en la sombra y que no contribuyen a generar un clima de confianza y de trabajo en equipo. Los convenios también incluyen excedencias para todo tipo de actividades, cursos formativos financiados, seguros de vida, anticipos de sueldo, créditos a coste cero, etcétera.

Sin embargo, más allá de lo previsto en convenio, las herramientas más avanzadas para la gestión del talento en las organizaciones, mucho más individualizadas, equitativas, transparentes, etcétera, brillan por su ausencia en este tipo de empresas en España. Lo paradójico es que el capital humano en los medios, más quizá que en ninguna otra empresa, es el pilar sobre el que se sustenta el negocio, unos profesionales que, generalmente, se ven sujetos a presiones editoriales o publicitarias, intrusismo y bajas remuneraciones.

Respecto a la "otra" trinchera informativa que incluye a los profesionales que trabajan en consultoras o gabinetes de comunicación de empresas e instituciones, la situación es bastante desigual. Los directivos de comunicación siguen luchando por su reconocimiento profesional en las empresas en las que trabajan y aspirando a formar parte de los comités de dirección a igual nivel que el director financiero o el de recursos humanos. Ni siquiera todas las empresas del IBEX 35 incluyen al Dircom en sus máximos órganos de decisión, una situación que concuerda generalmente con el papel que otorgan a la comunicación en su gestión estratégica.

Por último, y en relación con los profesionales que trabajan en consultoras de comunicación, señalar algunas claves. Según un estudio publicado recientemente en la percepción de los profesionales consultados, sólo la flexibilidad de horario y la seguridad en el trabajo alcanzan casi el notable. Rozan el aprobado las cuestiones relativas a la carga de trabajo, la relación entre sueldo y resultados y los temas salariales. Suspenden claramente las oportunidades de ascenso, la formación a cargo de la empresa y los beneficios sociales.

Podríamos considerar que los profesionales de los medios on line son las auténticas "cenicientas digitales". Sin apenas regulación o convenio que les equipare a sus homólogos off line, y eso que se perfilan como una de las salidas más claras para los nuevos profesionales "híbridos", los famosos nativos digitales. En este sentido, como decía el maestro Bonifacio de la Cuadra, "el uso de las nuevas tecnologías no cambia la esencia del periodismo. Como siempre, hay que aprovechar las fuentes, ahora Internet, pero sin ser sus lacayos; hay que dominar las herramientas, ahora las digitales, pero sin perder de vista la noticia".

En tiempos de crisis la gestión del talento no debe considerarse un lujo que deba posponerse a momentos mejores. El talento está en el conjunto de todos y de cada uno de los profesionales que forman parte de la empresa de comunicación: desde el becario al redactor jefe, desde el consultor 'junior ' al director general. Es vital poner el foco en el desarrollo de las capacidades de cada uno de los empleados: un redactor jefe, que es periodista por formación, necesita afianzar sus habilidades para el liderazgo si tiene que movilizar a una redacción de 100 personas. Un becario necesita a un mentor para que le guíe; un consultor necesita saber cómo gestionar su tiempo con eficacia; un jefe de sección o un director de área necesitan tener herramientas para sacar todo el partido de su equipo. Y todos necesitan saber qué se espera de ellos, como se les evalúa y cuál es su futuro dentro de la empresa. Nada de esto es posible sin un liderazgo coherente y creíble apoyado en un entorno equitativo en las políticas de beneficios.

En general debería mejorar la estrategia de gestión de personas, lograr que las empresas de comunicación se comporten como empresas modernas en éste ámbito y que contribuyan a la dignificación de la profesión evitando los males endémicos que la asolan como ya hemos mencionado. Existen cinco claves para propiciar una gestión más eficaz de las empresas de comunicación y que tienen mucho que ver con la propia deontología profesional que rige al sector:

  • Credibilidad de la empresa hacia sus lectores, hacia sus trabajadores, hacia sus accionistas. En plena transformación del modelo de negocio de los medios se exige hoy más que nunca que las estrategias de negocio, de gestión del talento y de información, sean transparentes y creíbles.
  • Confianza para generar un liderazgo capaz de dar respuesta a los nuevos desafíos.
  • Competencia profesional, actualización constante, formación continua, habilidades adaptadas a los nuevos tiempos.
  • Compromiso con la verdad, la ética, la responsabilidad social, asumiendo el rol que le corresponde en términos de influencia y prescripción.
  • Coherencia profesional, empresarial y personal: entre lo que se publica y lo que se gestiona, entre los valores, la línea editorial y su propia estrategia empresarial.

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