La sucesión del líder en cualquier organización es un momento crucial y aún así todavía hay ejemplos de prácticas dudosas en ese proceso de selección. De todos modos, Financial Times nos presenta casos que sí han contado con una buena gestión.

Con todo lo que depende de un liderazgo exitoso, se podría esperar que los Consejos de Administración fueran expertos en escoger el candidato perfecto para pilotar sus compañías. Pero las recientes sacudidas a nivel ejecutivo en BP, Nokia y LG Electronics sugieren lo contrario.

La preocupación por la sucesión no se reduce a las numerosas salidas prematuras de directores generales expuestas en todos los medios. El mes pasado, un comunicado oficial de Berkshire Hathaway que anunciaba que Todd Combs se convertía en Responsable de Inversiones, disparó las especulaciones sobre que él podría ser el elegido como sucesor de Warren Buffet, que ya tiene 80 años.

Según Creating People Advantage 2010, una reciente encuesta global de ejecutivos realizada por Boston Consulting Group y por la World Federation of People Management Associations, la mitad de los encuestados reconocen lagunas en su capacidad para formar a los líderes del futuro. Aún así, paradójicamente, en el mismo informe el asunto de la sucesión del Director General es percibido como algo más importante que nunca dentro de las agendas de los Consejos de Administración.

Tratar la sucesión como “un evento aislado y no como parte de un proceso o una disciplina” es un error muy común, afirma Roselinde Torres, Socia de Boston Consulting Group y Responsable de la Práctica en Liderazgo de esa consultora. La historia tiende a repetirse, afirma: la pérdida de un Director General desencadena una búsqueda; los candidatos internos son escrutados y los cazatalentos convocados. Seguidamente, los directores hacen su elección y la sucesión entonces desaparece de la agenda – hasta la próxima vez.

Sin embargo, una inversión sostenida en la sucesión puede dar buenos resultados. Una política a largo plazo para formar a futuros líderes permitió a McDonald’s designar a su actual Director General, Jim Skinner -para sustituir a Jim Cantalupo y luego Charlie Bell, ambos máximos responsables de la compañía y muertos con un año de diferencia-, sin tener que contratar externamente. Según Richard Floersch, su Director de Recursos Humanos, McDonald’s ahora necesita que incluso los encargados de cada restaurante nombren a candidatos que les puedan sustituir de inmediato o que lo puedan hacer en el futuro. Dichos empleados seleccionados acuerdan a continuación un plan de desarrollo de su carrera profesional.

En Procter & Gamble, su Director General, Bob McDonald, está en el cargo desde hace poco más de un año pero ya hay media docena de candidatos que compiten para sucederle. Entre ahora y la próxima sucesión, los aspirantes serán agasajados, mentorizados y se les atribuirán roles para su desarrollo diseñados para poder comparar unos con otros, según explica Moheet Nagrath, Director General de Recursos Humanos. “Es un proceso continuo que tiene lugar año sí, año también.”

El modelo de P&G se parece a la carrera de caballos de General Electric en la cual Jack Welch puso a su sucesor, Jeff Immelt, a competir contra otros dos aspirantes rivales, James McNerney y Bob Nardelli, quienes finalmente se fueron a dirigir otras compañías. Aunque son menos arriesgados que apostar por un solo heredero, que puede caer en desgracia o ser “robado” por un competidor, los concursos necesitan de una buena gestión para lograr el mejor candidato.

Situar la sucesión en la agenda puede ser un reto por sí mismo. A pesar de que los Consejos de Administración son los responsables últimos de la designación de un Director General, el hecho de que sus miembros no ejecutivos no trabajen en la empresa significa que, en la práctica, es el Director General titular, con la ayuda del Director de Recursos Humanos, quien desarrolla una lista para la sucesión y nombra a los candidatos. “Si los directores generales quieren eludir el asunto de la sucesión, encontrarán modos de hacerlo,” explica Joseph Bower, Catedrático de la Harvard Business School y autor de The CEO Within (“El Director General Interior”).

Los criterios para elegir entre candidatos no son inflexibles. Si el Director General saliente ha hecho un buen trabajo, la empresa puede tener la tentación de apostar por un clon que vaya a hacer lo mismo. Pero esto comporta el riesgo de estar designando a líderes para luchar en batallas pasadas. Tal como dice Chip Goodyear, Exdirector General de BHP Billiton: “No hay un solo Director General que sea el apropiado [para cada empresa].” En una recesión puede convenir un buen Director Financiero, mientras que en un repunte económico se precisará más a un emprendedor.

En BHP Billiton, Goodyear formó a un grupo de directivos que podían sustituirle. La Junta Directiva acabó escogiendo a Marius Kloppers. Pero, según Goodyear, todos los candidatos “podrían desempeñar un buen papel como máximos responsables de la empresa.”

Goodyear, que empezó en BHP como Director Financiero, conoce de cerca los altos y bajos de una transición en el liderazgo. Después de saltar al cargo de Director General durante una crisis de liderazgo en 2003, convirtió a la organización en una de las compañías mineras más prósperas del mundo gracias a la fusión con Billiton. El año pasado, sin embargo, se incorporó a Temasek Holdings, un Fondo Soberano de Singapur, como nuevo Director General electo. Pero unos desacuerdos sobre la estrategia llevaron a que fuera cesado del cargo antes incluso de que empezara a desempeñar su papel. De dicha experiencia simplemente comenta: “Cuando vienes de fuera… existen riesgos.”

Por su implicación parcial en las empresas, las Juntas tienen pocas ocasiones para estudiar de cerca de los candidatos, y así es probable que favorezcan a aquellos que saben venderse mejor a si mismos. Una forma de evitar eso, según Richard Emerton, Socio Director de Korn/Ferry Whitehead Mann, es dar a los candidatos proyectos especiales para que los directivos puedan “observarles e interrogarles sobre algún asunto genuino del negocio.” Mejor aún, añade, si se convence al titular actual del cargo para que delegue algunas de sus responsabilidades y que la Junta pueda así observar como los candidatos se desenvuelven en tareas reales de liderazgo.

Pero persuadir a los Directores Generales de que esa es una buena idea puede resultar difícil. En el número de octubre de la Harvard Business Review, Anne Mulcahy, Exdirectora general de Xerox, reconocía lo duro que había resultado para ella “ceder el poder y la responsabilidad” a Ursula Burns, su sucesora.

Según Shlomo Ben-Hur, Catedrático de liderazgo y comportamiento organizacional en IMD, miles de años de historia de la humanidad demuestran que los líderes desconfían de compartir el poder: “Como jefe de la tribu, no quieres necesariamente designar a un lugarteniente. Quieres conservar el poder hasta el final.”

¿Cuánta consideración deberían dar las empresas a los candidatos externos? Un análisis de la consultoría Booz & Co sugiere que el nombramiento de un Director General interno genera mejores dividendos para los accionistas que si se contrata a alguien externo. Pero eso no significa que las compañías puedan ignorar el mundo exterior. Si los competidores están generando candidatos mejores, es necesario saberlo.

Una empresa que espera poder romper la norma según la cual los de dentro superan a los de fuera es Unilever. En 2008, su Junta seleccionó a Paul Polman, un exejecutivo de P&G y Nestlé, como su primer Director General nombrado proveniente del exterior. “Teníamos a tres candidatos internos excelentes. Pero Paul era aún mejor, así que consiguió el trabajo,” explica Sandy Ogg, su Directora de Recursos Humanos.

Las divisiones que un concurso de sucesores genera pueden acabar perjudicando al nuevo líder. Si la competición resulta agresiva, existe la posibilidad de que los candidatos derrotados se vayan –seguidos de sus protegidos y asociados, ya que pueden concluir que sus propias posibilidades se ensombrecen.

P&G actuó para prevenir un resultado así. Antes de asumir el cargo, Bob McDonald se reunió con el responsable de RH, Moheet Nagrath, y con el Director General saliente, A.G. Lafley, para esbozar una lista de personas en riesgo de abandonar la empresa tan pronto como su nombramiento fuera anunciado. “Si no conoces al nuevo líder,” afirma Nagrath, “es natural preguntarse en qué lugar te puede dejar el cambio.”

El nombramiento de un nuevo Director General podría resolver el problema inmediato de quién liderará la empresa. Pero, si es seguido por un éxodo de futuras estrellas, el problema no quedará resuelto a largo plazo.


Escoger a futuros ganadores

  • No poner todos los huevos en la misma cesta
    Ningún Director General es el apropiado para todas las situaciones, según Goodyear. Desarrollar a varios aspirantes aumenta las posibilidades de acabar seleccionando a la persona adecuada.
  • Evitar clones
    Los directores generales dominantes, como los padres sobreprotectores, pueden atrofiar el desarrollo de sus sucesores, según el Profesor Bower. Para promover unos líderes con una mentalidad independiente que cuestionen los métodos existentes, es bueno enviar a los ejecutivos con alto potencial lejos de la sede central y que desarrollen así sus habilidades en el campo.
  • Conocer el mercado
    “Aunque no se contrate externamente, es importante tener una perspectiva del talento exterior,” dice el Profesor Ben-Hur. Unilever contrata a una agencia para comparar las habilidades de sus líderes potenciales con las de los mejores talentos mundiales, y luego trabaja con ellos para superar sus puntos débiles. “Queremos ser mejores que nuestros mejores competidores,” dice Ogg.
  • No destruir el legado
    Los directores generales que eluden la sucesión pueden poner a su empresa en peligro. Procter & Gamble instruye a la alta dirección en que el éxito de sus sucesores es su legado, y usa hasta una compensación para dar mayor énfasis al mensaje.
    Cuando Lafley se fue, su paquete de jubilación entero consistió en acciones de la empresa – por tanto, directamente vinculada al futuro rendimiento de P&G.

     

    Acceso a la noticia: http://www.ft.com/cms/s/0/6df43a9e-ed19-11df-8cc9-00144feab49a.html#axzz15R0Irnop

    * Clegg, Alicia. “Choose tomorrow’s leader today”. Financial Times, 10/11/2010 (Artículo consultado on line el 16/11/2010)

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