Todo profesional ha vivido alguna vez la tensión del nombramiento de un superior. Se tiende a sentir que se empieza de cero y se desatan carreras por demostrar méritos pasados, conocimientos e incluso camaleónicos intentos por pasar desapercibido.

Es mejor estar callado y parecer tonto que hablar y despejar las dudas definitivamente ', decía el irónico Groucho Marx. Hay quien aplica esta máxima al pie de la letra cuando desembarca un nuevo jefe en la oficina. Pero, ¿actúa mejor el empleado que permanece en un segundo plano o el que toma una posición activa? En cuanto al ejecutivo, ¿debe presentarse con una revolución entre manos o le conviene adoptar una postura cautelosa hasta asentarse en el despacho?

Todo profesional ha vivido alguna vez a lo largo de su vida laboral el momento de tensión que supone el nombramiento de un superior. Se tiende a sentir que se empieza de cero y se desatan carreras por demostrar méritos pasados, exhibiciones de conocimientos e incluso camaleónicos intentos por pasar desapercibido. 'No hay nada que moleste más a un directivo que el peloteo explícito. Pero es verdad que la persona que evaluaba anteriormente al profesional ha sido relevada y es necesario que el nuevo jefe conozca las capacidades de cada uno. No es negativo dejarse ver ', sostiene José Manuel Mas, director general de la firma especializada en recursos humanos IOR Consulting. El experto define 'peloteo ' como hacer cosas que antes no se hacían para ganar méritos.

El consejo al profesional es no dejarse llevar por los primeros días de máxima competitividad y mostrar naturalidad. 'El directivo valorará más al discreto, al que ayuda a sacar lo mejor de sí mismo, que al aguililla que es pujante al principio y acaba desinflándose ', dice Sergio Picciolato, responsable del departamento de Head Hunting de Agilon, empresa del grupo Adecco.

El equilibrio ideal sería el del empleado que demuestra compromiso con la empresa, pero sin derrochar jabón. Hay que ser directo con el jefe pero sin pecar de atrevimiento; huir de la tentación de hacer la cama a los compañeros aunque uno se postule ante nuevos retos. 'Se dice que el esfuerzo del empleado debe estar enfocado al bien de la compañía, pero las empresas españolas están organizadas para que se rindan cuentas a un jefe directo. Por eso el trabajador deberá ser eficaz y evitar problemas innecesarios al superior ', resume Guido Stein, profesor de la escuela de negocios IESE.

En todo caso, el empleado no ha sido entrenado para actuar ante un cambio de jefe y el directivo sí sabe cómo manejarse con nuevos equipos bajo su responsabilidad. A pesar de todo, las distintas fuentes consultadas reconocen que la toma de posesión de un cargo crea cierto estrés. 'El jefe llega a un lugar que no conoce, en el que no ha elegido al equipo y desconoce los poderes fácticos ', señala Fernando de Salas, presidente de la firma de recursos humanos Uniconsult.

Al directivo se le presume mucha mano izquierda y, cuando es el nuevo, debe hacer uso de ella para asentar los cimientos de la relación con sus colaboradores. 'La empresa puede aprovechar una incorporación en su cúpula directiva para incentivar e involucrar al equipo. Los buenos seguirán siéndolo y los que estaban relegados pueden ver en el nombramiento una nueva ocasión, explica De Salas.

'No hay una segunda oportunidad ante una primera impresión ', advierte el profesor del IESE, quien está a favor de que el nuevo directivo tome alguna decisión rápida de poco calado. Eso permite ganar crédito y tiempo muy útil para afrontar los grandes retos que se le avecinarán.

'Lo más aconsejable es realizar un ejercicio de confianza desde el principio y delegar tareas para motivar e involucrar al equipo ', comenta Picciolato desde Agilon, 'hay que llegar al cargo con humildad y huyendo de las revoluciones en el corto plazo '. Y José Manuel Mas, desde IOR Consulting, matiza que en grandes compañías 'la cercanía con el empleado es menor, por lo que funciona el lenguaje de las señales. Es necesario afrontar dos o tres decisiones de calado en el primer medio año de gestión '.

Acostumbrados a tratar con ejecutivos en procesos de selección, los expertos aseguran que los candidatos a un puesto de dirección suelen tener vértigo a enfrentarse a un listón alto en cuanto a clima laboral. Saben que cuando un directivo sale de una empresa suele ser más recordado por el ambiente que creó que por los resultados económicos. Si el antecesor lo hizo bien serán inevitables las comparaciones. Un grado de presión más al oficio de mandar.

Ejecutivo por promoción interna

Jorge Bautista es el nombre del nuevo subdirector general de ING Car Lease en España, cargo que le otorga la responsabilidad sobre todas las áreas de la empresa excepto la comercial. Madrileño de 31 años, lleva siete en la empresa, forma parte del equipo fundador y ha promocionado en tres ocasiones (su último puesto fue el de director comercial y de marketing). A pesar de conocer a la plantilla al dedillo, Bautista afirma que el primer mes en el cargo lo está dedicando a hablar con los empleados. 'Estoy manteniendo reuniones personales con cada gerente y en grupos con el resto de los empleados. Explico lo que pretendo hacer y lo que espero de ellos. Con este contacto se elimina la incertidumbre que cabe ante cualquier tipo de cambio al frente de una empresa ', argumenta Bautista.

Para este joven ejecutivo resulta clave escuchar antes de actuar. 'Es increíble la cantidad de información útil sobre la empresa que se puede adquirir escuchando a los empleados, sea cual sea su estatus '. En su caso, el acceso a la vicepresidencia responde a un ascenso, situación en la que lo más complicado suele ser gestionar la relación entre los candidatos al cargo. 'No es el caso de nuestra empresa pero en ocasiones se presenta la sucesión como una batalla en la que hay ganadores y perdedores, una situación que debe ser atajada lo antes posible ', cree Bautista.

Estrenar cargo

Empleado y nuevo jefe deben esforzarse por gustarse. Si el segundo no logra involucrar al equipo en su proyecto habrá fracasado. Conseguirlo depende, en buena parte, de gestos.

  1. Cara a cara. Conocer al equipo que uno se compromete a gestionar es la primera piedra en la construcción de la relación. Cada miembro del cuadro directivo merece una reunión en privado -a poder ser fuera de la sede corporativa- para fomentar una mayor confianza.
  2. Predictible. Conviene que el equipo sepa lo que se espera de él y cuál es el patrón que se sigue en la toma de decisiones. Las medidas caprichosas desconciertan y suelen crear malestar e incertidumbre.
  3. Involucrar. El ejercicio de confianza que supone delegar -distinto de traspasar problemas- genera confianza y fideliza al empleado. El jefe es el encargado de tender puentes hacia la plantilla.
  4. Tomar decisiones. Perderse en análisis (plantilla, negocio, competencia, etcétera) es sinónimo de retrasar decisiones. El ejecutivo, principalmente en las grandes compañías, debe adoptar alguna medida de calado en los primeros meses de gestión.
  5. Naturalidad. Conviene no actuar y ser claro en el mensaje. Un excesivo entusiasmo puede conducir a errores.

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