El beneficio principal de los programas culturales y que, a menudo no se tiene en cuenta, es la capacidad que tienen para motivar las personas a mejorar y a cambiar cualquier aspecto en la organización para la que trabajan.

Lograr una cultura corporativa adecuada se identifica, encuesta tras encuesta, como uno de los asuntos clave a los que se enfrentan las organizaciones. A menudo, se cita como la meta más importante en la que puede trabajar un líder para lograr resultados empresariales sostenibles.

La cultura es aún algo difícil de definir. Hay apasionados debates para saber cómo medirla, desarrollarla o cambiarla, mientras que la confusión sobre su impacto real ha hecho que muchas personas se sientan escépticas sobre el tema; personas que simplemente lo ven como algo totalmente del dominio del Departamento de RH.

Esta visión es comprensible pero enfocar la cultura de esta manera supone una oportunidad perdida. El beneficio principal de los programas culturales , que a menudo no se tiene en cuenta, es su capacidad para motivar a las personas a mejorar y a cambiar cualquier aspecto de la organización en la que trabajan. Estos programas facilitan un foro a los empleados para que hablen sobre los temas que afectan al éxito de la organización y actúan como un catalizador para conseguir un cambio empresarial real que mejore la cuenta de resultados. Los pasos a seguir son:

1.Desarrolla tu estrategia
El planteamiento lógico es empezar utilizando como punto de referencia la cultura corporativa de tu organización tal y como es hoy en día. Esta información se puede utilizar para analizar y hacer recomendaciones, lo que allanará el terreno para el buen desarrollo y la ejecución de un plan de cambio. El proceso debería ser continuo, con revisiones periódicas tanto a intervalos de uno como de dos años para conseguir mantener un buen resultado.

2.Herramientas del proceso
Se tienen que utilizar herramientas para medir cuantitativamente la cultura de la organización, mediante la identificación de los comportamientos del personal y las suposiciones y creencias que los sostienen. Estas herramientas darán capacidad al equipo que gestiona el cambio para crear un business case (caso de negocio) que ilustre sus recomendaciones, y les dará la posibilidad de comparar los resultados de la organización con los de las demás.

Cuando se escoge una herramienta de diagnóstico, hay una serie de criterios clave a considerar:

  • ¿Utiliza la herramienta un lenguaje directo y claro? A veces parece como si se necesitara una licenciatura en Psicología para comprender algunos de los productos que hay en el mercado.
  • ¿Muestra una relación con la cuenta de resultados empresariales? La credibilidad de la herramienta y de todo el programa de cambio cultural se incrementa si hay un indicador claro que relacione directamente los rasgos culturales con los resultados económicos como, por ejemplo, rentabilidad, innovación o cuota de mercado con satisfacción de clientes y empleados.
  • ¿Cuánto cuesta? Normalmente, las herramientas de diagnóstico son encuestas basadas en cuestionarios cobrados por persona encuestada. Examinar a la organización entera de este modo no es tan necesario desde el punto de vista de la significación estadística, pero sí resulta beneficioso en términos de participación y colaboración.

3.Tanto calidad como cantidad
Una herramienta de diagnóstico basada en cuestionarios facilitará datos cuantitativos, pero nunca deberían verse como la totalidad del diagnóstico. El valor real proviene del uso de métodos cualitativos. Considera la utilización de grupos de muestra para conseguir una visión representativa de las opiniones de los empleados; entrevistas para destapar asuntos de alineación del liderazgo; y datos del pasado de la cultura organizativa. También recuerda la importancia de las conversaciones informales, o de “máquina de café”. A veces, te pueden facilitar percepciones únicas.

4.La raíz del asunto
Analizar datos culturales puede resultar desalentador y aplastante. Enfrentados a montones de datos cuantitativos y cualitativos, resulta tentador pasar por alto algunos detalles menores. Un análisis de la raíz del asunto te ayudará a centrarte en las dos o tres áreas clave que tendrán el mayor impacto en el rendimiento empresarial.

Hay un gran número de técnicas bien definidas para establecer las causas originarias de los comportamientos observados. La premisa básica en todas estas técnicas es considerar causa y efecto. Simplemente hablando, si se da un determinado comportamiento, pregúntate a ti mismo: “¿porqué está ocurriendo?” Cuando tengas la respuesta, hazte la misma pregunta otra vez: “muy bien, pero ¿porqué está ocurriendo?”, y sigue así hasta que se identifiquen una serie de causas principales.

Típicamente, los comportamientos observados pueden ser atribuidos a dos cosas: las actitudes y las creencias de las personas y el sistema organizativo dónde éstas trabajan.

4.Comunica ampliamente
Gestionar un programa de este modo hará crecer las expectativas de todo el mundo sobre la acción posterior. Por este motivo resulta de suma importancia que los resultados de un primer análisis se difundan ampliamente mediante un proceso de comunicación interna bien desarrollado. El feedback inmediato fomenta la credibilidad del liderazgo y del compromiso organizacional por el cambio.

6.Implica a toda la plantilla
La responsabilidad por identificar e implementar las recomendaciones necesita apoyarse en varios niveles de la organización. Las iniciativas que afectan a toda la empresa suelen ser acordadas y sancionadas al más alto nivel de la jerarquía. Pero también hay aquí una oportunidad para implicar a toda la plantilla que no debería ser desaprovechada.

Cada departamento debería ser motivado a tomar responsabilidad sobre los planes locales de cambio. Aunque ya sabemos que estos planes deberían ser compartidos y acordados por los directivos (además de comunicados en el contexto del programa general), implicar a personas de todos los niveles de la organización asegurará un éxito mayor que un planteamiento sólo de arriba a abajo.

7.Registra el progreso
El equipo directivo tendría que presentar el programa de cambio cultural como parte de un plan estratégico general para la organización y comunicar regularmente el progreso ayudándose con resultados económicos e informes. Estos planes necesitan ser seguidos mediante reuniones mensuales del consejo de administración y toda la implementación ha de ser responsabilidad de la directiva.

8.Mira los beneficios
Poner la cultura en un lugar destacado de la agenda puede dar lugar a un significativo diálogo sobre los comportamientos en el lugar de trabajo y, más importante, sobre las causas que los originan. Más allá de ser sólo asunto de RH, los diagnósticos animarán a toda la dirección de la empresa a adherirse al cambio, comunicar su visión, ajustar los procesos y sistemas organizativos, transformar los programas de formación y desarrollo e, incluso, cambiar la manera en que la empresa interactúa con los clientes.


Lista rápida

Los mejores consejos para el cambio:

  • Dirige un diagnóstico cultural. Si sabes que tu organización necesita un cambio pero no estás seguro de qué se necesita exactamente o de cómo llevarlo a cabo, utiliza una herramienta de diagnóstico cultural.
  • Utiliza técnicas cuantitativas y cualitativas. Los planteamientos cualitativos facilitan un foro para discutir temas importantes, mientras que los resultados cuantitativos pueden ayudar a probar un business case para el cambio
  • Busca la raíz del asunto. No te quedes sólo en los síntomas.
  • Utiliza el proceso para obtener colaboración de los líderes. Los datos de diagnóstico cultural facilitarán hechos que los equipos directivos tendrán que gestionar y que serán mejores que opiniones con las que se puede discrepar.
  • Consigue colaboración de las divisiones. Motiva y compromete a los distintos departamentos para que tomen responsabilidad por los planes de cambio a nivel local.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/howtousecultureasacatalyst.htm?name=how+to&type=section

* Wardley, Duncan. “How to use culture as a catalyst for change”. People Management Online, 04/05/2006. (Artículo consultado on line: 16/05/2006)

Articles relacionats / Artículos relacionados

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.