Una plantilla de 130.000 empleados y su presencia en 40 países obligan a Santander a implantar un modelo de gestión global para conseguir alinear negocio y personas. El banco se preocupa de preparar a sus futuros directivos mediante escuelas corporativas.

Alinear la gestión de personas en el ámbito global es el pilar en el que se asienta el modelo global de recursos humanos de Santander. Identificar a los directivos con más potencial y convertirles en gestores de los profesionales que integran su equipo son los primeros pasos que, según José Luis Gómez Alciturri, subdirector general adjunto responsable de recursos humanos, hay que dar para conseguir este reto en una plantilla de ciento treinta mil personas distribuida en cuarenta países.

Así lo puso de manifiesto en el encuentro celebrado en Barcelona sobre Los mejores casos prácticos de recursos humanos, organizado por Expansión & Empleo, en colaboración con la consultora de recursos humanos Psicosoft, al que asistieron los máximos responsables de capital humano de Almirall Prodesfarma, Caixa Catalunya, Caixa Manresa, Codorniu, Media Planning Group, MRW, Nestlé España, PortAventura, Danone, La Caixa, Sanofi-Aventis, Laboratorios Doctor Esteve y Zurich.

Identificación de talento

Para Gómez Alciturri, se logra una buena trayectoria de recursos humanos si existe un buena evolución de negocio, y éste es el caso de Santander. En los últimos veinte años, la entidad ha pasado de 750.000 a 66 millones de clientes, y ha aumentado su capitalización bursátil un 71 por ciento –de 1.028 millones a 69.735 millones de euros–. "El grupo cuenta con una base sólida, lo que permitió la transformación". La cuestión era detectar lo mejor de cada profesional y diseñar la forma más adecuada de integrarlo y gestionarlo desde el punto de vista corporativo. Hay que llevar el talento allá donde se necesita. De hecho, seiscientos profesionales trabajan fuera de su lugar de origen", explica el máximo responsable de personas en la entidad. "En definitiva, lo que persigue el modelo de negocio global es conseguir el equilibrio entre la gestión local y corporativa y, sobre todo, crecer de forma eficaz con ayuda de los profesionales", añadió.

En la primera fase se definió un modelo de directivos, "lo que pasaba por la creación de una unidad específica de gestión de este colectivo". Para identificar a estos doscientos ejecutivos –denominados Top 200– considerados clave en la materialización de los valores y objetivos del Grupo, la selección interna se contrastó con la opinión de una consultora externa.

También se creó un comité corporativo, presidido por el consejero delegado, que se encargaría de su evaluación anual midiendo sus fortalezas y debilidades. "Nos dimos cuenta de que no sería un grupo cerrado y que se producirían salidas y entradas por méritos propios", explicó Gómez Alciturri, que consideró tan fundamental tener bien atado este colectivo como trabajar en el desarrollo de los más de dos mil directivos superiores ubicados en dos niveles: aquellos claves en la gestión del conjunto de personas del grupo –800 candidatos al top– y los que se ocupan de la implantación de políticas corporativas de aplicación local –1.500–. "A través de la unidad de gestión de directivos estamos entrevistando a estos ejecutivos en todo el mundo uno a uno. Esto se hace se hace pateando y porque para saber lo que sucede en cada unidad de negocio hay que acudir allí y conocer a los profesionales in situ", señaló.

En este proceso Gómez Alciturri destacó como aspecto crítico que "el concepto de alta dirección continúa teniendo en banca una importancia vital. Entre 1996 y 2004 se han dado dos casos de profesionales que, tras la evaluación, se les quitó el título de subdirector general pasando a técnicos. Son decisiones duras, pero no hay que engañar a las personas".

Hacia la compensación total

Implantar una política corporativa de compensación fue el segundo paso que dio la entidad para acometer su modelo de negocio global. Se pasa del concepto de salario fijo a la compensación total y se establecen criterios de asignación de la retribución variable basados en un bonus individual de referencia y la aportión a los resultados. "Si lo haces bien te gratifican, si no es así, te penalizan y es el consejero delegado quien se encarga de comunicarlo", dijo Gómez Alciturri.

Santander también ha implantado el Plan de Compensación Flexible (PCF) al que pueden acogerse de forma voluntaria más de mil directivos en España. Este sistema les permite adecuar su retribución a sus necesidades personales y familiares escogiendo los productos –seguro de vida, médico o de ahorro, renting de vehículos, etcétera– e incrementando su sueldo neto al descontarse estos gastos. Según el subdirector general de la entidad, "el objetivo es integrar el modelo como una política corporativa del grupo". Entre los aspectos críticos identificó el establecimiento de un canal adecuado de comunicación con el proveedor y contar con un análisis de los aspectos laborales, fiscales y de Seguridad Social.

¿La asignatura pendiente de la retribución? "Aún no está resuelta la parte de incentivos a largo plazo que necesita avanzar de una forma más adecuada", comentó Gómez Alciturri.

Los retos de Santander

Otras políticas corporativas de recursos humanos que está desarrollando la entidad se centran en: la fijación de objetivos individuales, afinar los procesos de evaluación –desempeño, valoración ascendente y evaluación cruzada– y seguir trabajando en el modelo de gestión de directivos: "Hay que resolver el tema en Iberoamérica a través del conocimiento de las personas, y desde el punto de vista conceptual, que cada uno sepa quién es su jefe", explica Gómez Alciturri, quien para este año prevé integrar el nuevo modelo de banca mayorista con el resto de negocios globales –gestión de activos, seguros, tarjetas, etcétera–.

Potencial

La identificación de talento en el Santander fue el tema con el que abrió el debate Miguel Ruiz, de Sanofi-Aventis. Gómez Alciturri explicó que para saber quiénes son los mejores en el negocio recurren al assesstment –ejercicio de simulación para identificar el talento– detectando aquellos profesionales con más potencial: "Si durante dos años ocupan la categoría de bueno o muy bueno, pasan a un modelo de gestión de talento individual y a partir de ahí se les diseña una carrera dentro de la entidad".

Flexibilidad

Silvia Vílchez, directora de relaciones corporativas de MRW, puso sobre la mesa el tema de la flexibilidad laboral: "¿Qué medidas está desarrollando la entidad?". Para Gómez Alciturri, el gran reto de la conciliación es la adaptación. “En la central hemos eliminado el concepto de presencia, tratando de adaptar los horarios y eliminando las reuniones a partir de las siete de la tarde. Y en las sucursales estamos procurando ajustar el tiempo de atención al público a las necesidades de la zona”.

Credibilidad

Clara Alonso, de Caixa Manresa, mostró su interés por la posible participación de los empleados desde el punto de vista de la gestión de producto o planteando iniciativas en la entidad. "Tenemos canales para comunicar iniciativas pero no grupos específicos para crear productos. Cada año desde recursos humanos ponemos el foco en dos o tres asuntos que llevamos a cabo, si no se actúa de esta manera se pierde credibilidad", explicó Gómez Alciturri.

Diversidad

Una de las últimas cuestiones que cerraron el debate fue el tema de la diversidad en las organizaciones, que planteó Rafael Martí, de Almirall: "¿Por qué es mayor la representación femenina fuera de España?". Gómez Alciturri contestó: "¿Es la sociedad o la mujer responsable de esta situación? Las empresas necesitan cerebros da igual de qué sexo. Tiene que haber oportunidades para todos y, ante una vacante, que también haya mujeres que puedan optar, no intento cambiar nada".


Las escuelas corporativas, pensando en los directivos del mañana

Garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo es una prioridad para Santander, que se preocupa de preparar a sus futuros directivos. Un colectivo de seiscientos profesionales identificados –de una edad media de veintiséis años– que rotan por el mundo, y sobre los que se ha establecido un sistema de tutela y seguimiento, “son los que dentro de una década van a estar dirigiendo el grupo”, señala Gómez Alciturri, subdirector general adjunto responsable de recursos humanos de la entidad. Para ellos el banco ha diseñado planes locales de desarrollo; unos programas de formación globales para potenciar sus capacidades gerenciales y un plan específico de integración para directivos.

En el año 2005, Santander destinó setenta millones de euros a formación, con una media de 46,33 horas lectivas por empleado. Para Gómez Alciturri, “es clave crear una política de formación homogénea y que ésta sea impartida por los profesionales de la organización”. Esta es la base para la creación de las escuelas corporativas funcionales –riesgos, auditoría, gestión de activos y banca mayorista global– que desarrollarán planes para tres mil especialistas.

Algunos de los objetivos de estos centros son impulsar una estrategia de formación y contenidos comunes que se puedan aplicar a los negocios y áreas funcionales, y que esto sirva para identificar las mejores prácticas. Así, la escuela corporativa de riesgos cuenta con un comité académico integrado por el presidente y vicepresidente –director general y adjunto de riesgos–; consejeros –directores de área de riesgos y directivos de las distintas divisiones– y los coordinadores, cuya función recae en el área de riesgos y formación y desarrollo. Este comité se reúne de forma trimestral para definir la estrategia y hacer un seguimiento de los programas.

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