Ganar es bueno. Y todas las empresas deberían apostar por tener en sus filas equipos ganadores, que no son otros que aquellos que saben crear riqueza. Fue el primer consejo que lanzó el ex presidente de General Electric Jack Welch en ExpoManagement 2006.

Ganar es bueno. Y todas las empresas deberían apostar por tener en sus filas equipos ganadores, que no son otros que aquellos que saben crear riqueza. Por eso toda organización debería contar con los mejores jugadores y el mejor equipo. Fue el primer consejo que lanzó el ex presidente de General Electric Jack Welch durante su coloquio el pasado jueves con 2.000 ejecutivos y profesionales que asistieron a ExpoManagement. Y citó como ejemplo de lo debe ser un equipo ganador al Barça. 'Si tienes a los mejores, ganas, aunque también hay que tener una misión y plantearla claramente para que todos los jugadores sepan lo que tienen que hacer, pero sobre todo para que les ayude a ganar '.

Por su parte, el ajedrecista Garry Kasparov, de 42 años, varias veces campeón del mundo y ahora asesor estratégico de empresas y entidades financieras, aseguró con mucha rotundidad que 'hay muy pocos líderes que sepan tomar decisiones adecuadas para hacer frente a las crisis '. En este sentido, añadió que cada día surgen nuevos objetivos y enemigos, y eso requiere de nuevos planteamientos. 'Y todo esto no se puede afrontar con viejas reglas. El objetivo es innovar, ir más allá de lo conocido ', afirmó Kasparov, que animó a liderar con visión para tomar decisiones acertadas. 'Para mover pieza hay que ver todo el tablero '.

Con absoluta franqueza, Welch animó a los ejecutivos de las organizaciones a cuidar a los mejores profesionales y desprenderse de los que no son buenos. En esta línea, aseguró que lo peor que le puede pasar a una compañía es contar con ejecutivos bondadosos. Por una sencilla razón: 'Con ellos sucede que cuando llega una crisis, se les pide que analicen los costes, y entonces se dan cuenta de que la solución pasa por despedir a los que consideran los peores empleados '. Un error, aseguró el ex presidente de General Electric y uno de los altos ejecutivos más admirados del mundo. 'Los empleados despedidos preguntan entonces por qué razón si eran tan malos nadie se lo había dicho anteriormente '. Y añadió que a esta clase de ejecutivos, los que ejercen esa falsa bondad, 'no vale la pena pagarles porque no son útiles a la organización, ya que no se encargan de decirle a la gente cómo está haciendo su trabajo '.

Según Welch, la solución a muchas crisis no pasa por despedir a los empleados. 'Lo que hay que decirle a la gente desde un primer momento es cuál es su situación y realidad dentro de la empresa. Es mejor decirle a alguien que en el siguiente año no va a mejorar que engañarle. Así pueden elegir si quieren cambiar de trabajo '.

Por su parte, Belarmino García, consejero director general de Amena, explicó, desde su experiencia, lo excitante que es enfrentarse a nuevos retos, como la puesta en marcha de una compañía. Desde un primer momento, vio claro que para asegurar el éxito del tercer operador de telefonía móvil tenía que asegurarse de tener entre sus filas a los mejores. Era a principios de 1999 y la explosión de internet suponía una realidad, que se traducía en una alta demanda de profesionales con salarios muy elevados. 'Había que atraer el talento a una compañía que era una incógnita, que no se sabía si iba a tener cuota de mercado ', reconoció García. Y fue ese condicionamiento el que marcó el destino de Amena.

'Teníamos la oportunidad de posicionarnos como una empresa innovadora. Si queríamos a los mejores profesionales teníamos que atraerlos y mantenerlos siendo distintos '. El siguiente paso fue diseñar la cultura empresarial y los valores por los que debía regirse. El tamaño de la organización también era una ventaja. 'Todo eran oportunidades porque partíamos de cero. Siempre he apostado por tener un 10% menos de tamaño con tal de tener agilidad ', afirmó García.

De volumen también habló Welch. 'Si alguien me dice que tiene una cuota de mercado del 60%, digo que hay que darle un tortazo, a ese hay que eliminarle. No se puede tener más de un 10% o un 15% de cuota '. Y reconoció que en ese error había caído él mismo. 'Me he entusiasmado con cuotas altas cuando lo que tenía que haber defendido eran otras cosas '. Pararse a reflexionar y meditar es la recomendación del ajedrecista Garry Kasparov. 'Es necesario pensar en lo que hacemos y en cómo todo esto va a afectar al futuro. A lo que no hay que tener miedo es al cambio, a lo desconocido '. Para todo ello hay que tener 'confianza, intuición y valentía para tomar decisiones osadas y confiar en nuestro potencial y en nosotros mismos ', matizó Kasparov.

De creatividad, pasión, honestidad y profesionalidad habló el cocinero Ferran Adrià, quien, de la mano del profesor de Esade Marcel Planellas, presentó su caso empresarial, que ha sido objeto de estudio en la citada escuela de negocios. Indicó que lo primero que tiene que hacer un creativo es 'divertirse, para después crear una lógica que suponga mirar las cosas para comprenderlas, preguntarse el porqué y después crear nuevas lógicas y técnicas '.

Por su parte, uno de los mayores expertos en estrategia de negocio, Gary Hamel, animó a los ejecutivos vencer el miedo y superar la velocidad de los cambios dentro de las organizaciones. Porque, según Hamel, el que aprende a ser diferente descubre precisamente lo que es distinto.

¿Por qué fracasa la alta dirección?

Muchos ejecutivos fallan por tener un mal plan. Así lo cree el ajedrecista Garry Kasparov. 'Aunque sea malo, siempre será mejor que no tenerlo. La ausencia de un plan conduce al fracaso '.

El consejero director general de Amena, Belarmino García, opina que se fracasa porque se tiene miedo precisamente al fallo. 'Hay que saber enfrentarse todos los días a los cambios '. Pero el elemento crítico que conduce al éxito es saber llegar al corazón de la gente. 'Si no consigues hacer que tu equipo vibre no se conseguirán muchos logros, porque los éxitos los consigue el equipo, la gente ', asegura García.

Para Jack Welch, uno de los factores que conduce al fracaso de la alta dirección es el afán por destacar, por brillar. 'En la universidad se enseña a que el alumno levante la mano, a sobresalir. En el trabajo ocurre lo mismo, se premia a los que sobresalen y luego es a los que nombramos ejecutivos ', explica el ex presidente de General Electric, quien añade que el principal error que se comete está en ese periodo de transición. 'Hay que formar a la gente para que avance, no para que sobresalgan como en el colegio. El líder no tiene que ser el más listo, ni el que más se luzca, debe ser el que contrate a los mejores ', señala Welch.

Por último, recuerda que las organizaciones deben aprender a hablar directamente, no a hacerlo entre líneas.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.