Evitar abordar un problema en el rendimiento de un empleado o las conversaciones complicadas que conlleva, puede provocar hasta la desmotivación del resto del equipo. People Management Magazine ofrece una serie de pasos para hacerlo correctamente.

El pobre desempeño del personal es una de las quejas más comunes de las organizaciones. Los directivos enfrentados a conversaciones complicadas sobre la calidad del trabajo con empleados potencialmente conflictivos, a menudo tratan de evitarlas o no las resuelven de la mejor forma. Pero ignorar estas cuestiones puede acabar desmotivando al resto de empleados, así que es mejor afrontarlos con firmeza.

1. Evaluar las capacidades
Si la calidad en el trabajo de un miembro del equipo se convierte en una preocupación, es aconsejable evaluar sus capacidades para hacer lo que se le pide. Esto significa observar y evaluar sus habilidades y conocimientos en relación con su puesto. El bajo rendimiento es uno de los motivos potencialmente justificables del despido si el procedimiento sobre dichas capacidades, incluso si es disciplinario, se ha llevado a cabo correctamente. Pero es importante no confundir nunca incapacidad con mala conducta.

2. Establecer unos estándares claros
Se debería estar seguro de que los empleados conocen los estándares de trabajo mínimos requeridos por la organización. Es aconsejable implementar unas normas y guías claras y precisas sobre el tema. Si los empleados no tienen claro qué se espera de ellos, será difícil poder explicar a un tribunal por qué se considera que un trabajador despedido ha sido incompetente en el desarrollo de sus funciones.

3. Ofrecer feedback
Un feedback regular y objetivo es clave para solucionar los problemas de rendimiento. Lo óptimo es ser cordial pero mantener una cierta distancia con los empleados. Además de los intercambios que se producen durante la jornada laboral, es bueno reunirse con los empleados regularmente (cada dos o tres meses) para hablar del rendimiento y para dar y recibir un feedback informal. Dichas reuniones son útiles para recordar los estándares, comunicar informaciones importantes y establecer acuerdos y expectativas entre ambas partes.

4. No posponer
Es mejor actuar inmediatamente cuando se perciba que un empleado no está rindiendo al nivel esperado. Dejarlo para más adelante o no hacer nada puede agravar el problema en el desempeño.

5. Centrarse en los hechos
Investigar ayuda a formarse una imagen precisa del rendimiento del empleado. Los primeros pasos deberían ser informales. Es mejor hablar del problema directamente con el empleado, dándole ejemplos específicos, crear juntos un plan informal de mejora del rendimiento y asegurarse de que recibe el apoyo necesario.

6. Dar tiempo para mejorar
El empleado necesita un tiempo razonable para poder mejorar. En la mayoría de casos lo apropiado son dos o tres meses. Si pasado ese tiempo no hay una mejoría suficiente, se debería pasar a un proceso formal sobre sus capacidades, asegurando que sean contemplados todos los elementos procedimentales, como por ejemplo el derecho a ser acompañado. Igualmente, el plan informal de mejora del rendimiento debería continuar al mismo tiempo que se inicia el proceso formal.

7. Dejar claro el deber de actuar
Cuando se pone en duda su rendimiento, algunos empleados pueden responder presentando una denuncia formal en la que arguyan acoso laboral. Muchos directivos que se tendrían que enfrentar a esa situación simplemente optan por abandonar el proceso. Para evitar quejas oportunistas por acoso, lo más apropiado es asegurarse de que en la solemnidad del proceso llevado a cabo, ha quedado claro que los directivos tenían el derecho y el deber de hacerlo. También es aconsejable presentar pruebas del bajo rendimiento y preguntar al empleado por qué cree que está siendo acosado. Una forma de pedirlo podría ser: “Ayúdame a entender por qué crees que te estoy tratando menos favorablemente que a cualquier otra persona que trabaja al mismo nivel.” Pasar al empleado la responsabilidad de explicarse ayudará a que sea honesto.


Puntos clave

  • Comunicar unos estándares claros y medibles.
  • Monitorizar el rendimiento.
  • Dar feedback para corregir pronto.
  • Investigar exhaustivamente y crear un plan de mejora del rendimiento.
  • Dejar suficiente tiempo para mejorar y pasar a un proceso formal si no se alcanzan los estándares.
  • Despedir al empleado si no puede ajustarse a los estándares requeridos y si no se puede hacer nada más para ayudarle.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/11/how-to-address-poor-performance.htm

* Russell, Kate. “How to address poor performance”. People Management Magazine, 25/11/2010 (Artículo consultado on line el 25/11/2010)

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