Muchas empresas medianas tendrían un futuro más claro si se "prolongaran" hacia los proveedores. Ambas partes han de estar dispuestas a bajar la guardia si es necesario y a abrir las puertas que haga falta.

Las deslocalizaciones no siempre funcionan. Su base es la reducción de costes de mano de obra, aunque, por otro lado, stocks, la cadena logística se amplía... suben otros costes. La pregunta que debe plantearse toda empresa que esté ante esta tesitura es si la ganancia en coste por esta vía es sostenible. Es decir, ¿después de ir a un país, se deberá ir a otro y otro siempre en pos de mano de obra barata? Por supuesto, si el coste del producto contiene un alto porcentaje de mano de obra, la deslocalización es rentable, pero si no es así, hay quien asegura que existen otras mejores vías a medio plazo, aunque no todos lo ven así. Por ejemplo, se puede intentar crear valor (innovación, acortar plazos de fabricación...) y reducir costes (mejorar diseños...) de forma sostenible, generando e incorporando valor a través de los proveedores. Este planteamiento no es teórico. Hoy se está aplicando con éxito. En la multinacional británica Reckitt Benckiser (Calgón, Flor, Kalia, Nenuco...) lo hacen desde hace más de dos años. Su director industrial para el sudoeste de Europa, Vincent Crepy, afirma que "hay una cuestión clave de confianza. Los proveedores nos dan ideas, incluso aportan su I+ D. Crecemos paralelamente y tratamos de llegar a ser su primer cliente. Así, es más probable que sus innovaciones sean también las nuestras". Y lanza un mensaje que no debería caer en saco roto en Catalunya. "Aquí tenéis muchos puntos fuertes. Uno es una base industrial muy sólida que debe utilizarse de la forma más eficiente para luchar contra las deslocalizaciones. Antes de deslocalizar hay que exprimir a fondo lo que se tiene. Creo que no se aprovecha bien todo lo que hay en Catalunya".

El mercado

Y, ¿cómo hacerlo? "Ahora se compite en el mercado en función de dos claves, el time to market,es decir, que seguro que te copian pero has de ser el primero y el speed to market,es decir, la importancia de la velocidad de penetración y de expansión en el mercado desde la salida. Si has de hacerlo solo es muy complejo, sobre todo aquí en Catalunya por el tipo de empresas que tenemos. Por ello, muchas empresas medianas tendrían un futuro más claro si se prolongaran hacia los proveedores. Se trata de aplicar un nuevo concepto de empresa extendida,que busca la captura de la innovación de los proveedores", explica Ramón Sagarra, profesor asociado del IQS y coordinador del máster GEI. Es evidente que el cambio que se plantea requiere un perfil personal muy distinto al de los equipos de compras tradicionales. "Han de tener otra visión del negocio, ser capaces de incorporar el valor los proveedores y se han de preparar para ello". Lo cierto es que hoy ya no se compra para producir,sino que se compra para vender...y aún no hay mucha gente preparada para poner en marcha el salto.

Pero ello no es óbice para que la dinámica de cambio en las compras no cese. Joaquim Uriach, secretario general del Grupo Uriach, comenta que en su firma están inmersos de lleno en él. "Estamos replanteando la función de compras hacia un enfoque más estratégico y con un perfil personal superior de preparación, ya que la relación con proveedores es cada vez más compleja".

Acuerdos

Por supuesto, no todos los proveedores son iguales. Hay que seleccionar aquéllos que afectan al núcleo duro de la producción -los estratégicos-del resto y llegar con algunos de los primeros a una serie de acuerdos de colaboración. M ª Emilia Farré, es directora de compras de Antonio Puig, S. A. y afirma que "hace tiempo que estamos en este camino". "Lo más importante que pueden aportarnos es innovación. Ellos conocen más a fondo que nosotros los materiales con que trabajan. Para los proveedores locales esta es su mejor arma competitiva. De China aún no recibimos innovación. De aquí, sí. La proximidad nos permite desarrollar productos conjuntamente. Nosotros les pedimos flexibilidad y agilidad (la calidad se da por supuesta) y también que se adapten a nuestros procesos de funcionamiento porque el mercado es muy cambiante y la demanda nos obliga a variar un producto en un plazo mínimo de tiempo. A cambio, les ofrecemos una mayor seguridad a largo plazo, crecer con nosotros...".

Es obvio que poner en marcha un sistema de este tipo no resulta fácil. De entrada, implica un cambio de mentalidad muy importante en las dos empresas que entran en contacto. "Ambas partes han de estar dispuestas a trabajar conjuntamente, a bajar la guardia cuando sea necesario y a abrir todas las puertas que haga falta", apunta Crepy. "Y no es fácil, ya que a veces en la multinacional recibes críticas duras y has de saber encajarlas", prosigue. Reaparece la importancia del factor humano, perfil y formación.

Para Sagarra, "nuestro trabajo específico en el IQS es formar a la gente que ha de ser capaz de hacer el cambio". Resulta evidente que el director general debe ser el gran valedor de la idea. "Si no existe esta complicidad no merece la pena ni empezar", argumenta. Comenta que la gente candidata al máster de gestión estratégica de compras no viene generalmente de este departamento. Y seguidamente resume los pasos que da esta persona ya formada cuando plantea el cambio en su empresa. Primero, identifica los proveedores estratégicos; en segundo lugar estudia a fondo su negocio -como ganan dinero-y después diseña un plan de actuación. "La persona ha de generar mucha confianza, ya que entra en casa ajena y ve en que puede mejorar y qué debe tomar de ella para mejorar la propia empresa. Cómo debe adaptarse el proveedor a sus necesidades... En cualquier caso, lo importante del planteamiento es que la solución no pasa por apretar más de la cuenta al proveedor. Hay que comprender que se hace la compra por necesidad, no por precio y se le pide que nos ayude a sacar novedades al mercado... y puede hacerlo".

El proceso no puede ser rápido, ya que requiere tiempo ganarse la confianza. "Lo cierto es que cuando entras en esta filosofía, ya no puedes parar", dice Emilia Farré. Y plantea las ventajas de dar un paso más allá. "Con la integración de procesos se gana tiempo adicional. Por ejemplo, si necesito un frasco en el que intervienen tres proveedores distintos, se trata de que uno se encargue de todo. Se negocia por separado, pero la relación posterior es mucho más sencilla en la operativa diaria con este sistema".


Benckiser y Rakosnik

Vincent Crepy explica el caso de la colaboración entre su empresa, Reckitt Benckiser y la catalana Rakosnik -que fabrica "estuches" para detergentes-en su planta de Granollers (Barcelona). "Priorizamos las relaciones con el tejido industrial local. Si compráramos los estuches de los detergentes en China, por ejemplo, ya nos podríamos olvidar de la cadena logística. Y es muy importante optimizarla. Nos interesa tener una empresa competitiva cercana, un seguro a largo plazo. Con ellos trabajamos on line, algo que sólo se hace en el automóvil, con unos ahorros muy importantes para ambos. Es un claro ejemplo de cómo mejorar la competitividad de ambas partes sin deslocalizar. Sí, podríamos deslocalizar a Europa del Este, pero hemos encontrado una forma de aportar más valor con la cadena de suministro local".


Comprar y aprovisionar

"Creo que es muy importante que tengamos en cuenta la diferenciación que hay entre compra y aprovisionamiento", dice M ª Emilia Farré. La directiva de Antonio Puig define las compras como algo estratégico, que implica negociación, la elección de los proveedores... mientras que el aprovisionamiento es el trabajo del día a día, el de pasar los pedidos, controlarlos, hacer su seguimiento... "En estos momentos, en nuestra firma, el aprovisionamiento ya no depende del departamento de compras, sino directamente del jefe de producción de la fábrica, lo que ayuda a visualizarlo como un eslabón más de la cadena de producción. Cuando hay problemas de suministro, en fábrica los tratan de solucionar directamente con el proveedor. Solamente en el caso de que no puedan hacerlo, acuden a nosotros...".

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