Una gestión eficaz de los recursos humanos después de una compra o una fusión es esencial para que la operación no lastre los resultados del nuevo grupo por no haber calculado bien los costes del capital humano.

Cuando dos empresas anuncian su fusión, analistas e inversores se deleitan hablando de las sinergias de la operación, los ahorros de coste, el aumento del dividendo, el incremento de la facturación o la mayor cuota de mercado que logrará el grupo resultante. Sin embargo, pocos mencionan un aspecto considerado políticamente incorrecto: el recorte de la plantilla que sobra tras la operación.

Antes de una fusión, existe toda una metodología que conduce a una operación con más posibilidades de éxito. Los expertos consideran que, primero, hay que formular y definir la estrategia de expansión y explicar el porqué de la adquisición. Después, hay que identificar al candidato adecuado y analizar las ventajas y los riesgos de la operación (incluido el coste financiero). La negociación es una parte esencial de la fusión, al igual que lo es la integración.

Precisamente, es en este último paso donde la gestión de los recursos humanos juega un papel fundamental para que los beneficios logrados con las sinergias no se vean resentidos por una plantilla duplicada o por unos despidos que, al final, son más costosos de lo previsto.

Los profesores de Esade, Ceferí Soler y José María Álvarez de Lara, coinciden en que la empresa tiene que calcular el capital intelectual del comité ejecutivo y de la dirección antes de establecer una estrategia. Ambos señalan que, incluso, se puede calcular con una fórmula matemática: Capital intelectual es igual a la diferencia entre el Valor contable de la empresa en el balance y el Valor de mercado.

Valentín Nomparte, director de Development Systems, firma especializada en la integración de mercados y personas, señala que "fusión y sinergia van de la mano. No obstante, la causa generadora de sinergias para pensar en fusión condiciona mucho cuántas sillas se moverán en el proceso. No es lo mismo fusionar dos empresas con negocios complementarios por necesidad de crecimiento para tener una posición dominante en el mercado (expansiva) que una fusión justificada por la necesidad de optimizar procesos y personas (eficiencia). Este último caso se convierte en una fantástica oportunidad para racionalizar estructuras y, aparte de orientar la nueva empresa, se aprovecha para adelgazarla y dejarla con una figura estupenda".

Susana Marcos, socia directora de la consultora PeopleMatters, explica que "uno de los factores que más impactan en el éxito de una operación de este tipo son los relacionados con el sentir de las personas", es decir, todos aquellos interrogantes del tipo: ¿Qué va a pasar conmigo? ¿Qué puesto voy a tener? ¿Quién va a ser mi jefe? Aunque reconoce que "hay que trabajar en los aspectos financieros y de integración de procesos para la nueva compañía”, tampoco hay que olvidar “que es necesario reclutar al equipo que va a ser responsable del grupo resultante de la fusión".

En su opinión, durante los primeros días, es fundamental disponer de una arquitectura de trabajo dedicada a tiempo completo a la fusión. Al mismo tiempo, es necesario crear un equipo de especialistas en recursos humanos que garanticen en tiempo récord (menos de cien días) que todos sepan qué pueden esperar de la nueva organización, empezando por la cúpula de la organización.

Los afectados

Ana María Pérez Castillo, del bufete laboralista Sagardoy Abogados, dice que el derecho de los empleados a recibir información es un "imperativo legal". No hay que olvidar que "los trabajadores deberán mantener las condiciones laborales que disfrutaban en la empresa anterior y seguirán rigiéndose por el convenio colectivo que en el momento de la fusión resultara de aplicación", salvo que se pacte lo contrario, explica esta abogada.

Cuando se habla de recortes de plantilla, normalmente, "son las estructuras centrales las que más sufren", señala Susana Marcos. En su opinión, estos puestos se "duplican en número sin necesidad", ya que la dimensión de estos departamentos no depende del tamaño de la empresa.

Sin embargo, Marcos reconoce que "suele haber mayores problemas y se genera más ruido en los primeros niveles, por lo que un organigrama y unos nombramientos inmediatos suelen ser una medida de urgencia básica".

Valentín Nomparte considera que ser director de área es uno de los puestos más delicados. En este caso, señala que el directivo puede beneficiarse de una buena red de contactos y "no está de más que recupere el inglés", por si es él el que sale de la empresa.

Otra medida temporal es asumir movimientos funcionales laterales, es decir, lo que se conoce como patadas laterales. En el caso de directivos que tendrían derecho a cobrar una importante indemnización, se les transfiere a otro departamento en el que ejercen otras responsabilidades para las que no tienen suficiente experiencia, incentivándole así a que sean ellos mismos quienes, con el tiempo, abandonen la empresa.

Otro parche parecido es la patada vertical, que consiste en ascender a una persona a un cargo en el que no ejerza funciones ejecutivas. Cuando se habla de alta dirección, el director de Development Systems considera que "más que valorar el desempeño, lo que se valora es el costo de la indemnización". Ana María Pérez señala que hay ocasiones en las que una compañía "subestima los costes de los despidos tras un proceso de fusión", por lo que realmente se desconoce cuál será la situación financiera, una vez concluido todo el proceso.

Según los profesores de Esade, "es lógico que pueda haber una plantilla no equilibrada. Sobran maquinistas, operarios o administrativos, pero casi nunca sobran buenos vendedores". La solución que proponen para evitar un mal recorte de la plantilla en los niveles más bajos es ganarse la confianza del director de producción/operaciones, para recabar información de primera mano de cada uno de los empleados.

No tomar decisiones rápidas y acertadas a la hora de reorganizar y recortar la plantilla puede derivar en que "las personas centren su atención en cosas distintas a lo que produce resultados para la empresa: el cliente, el servicio y la productividad. El tiempo que se emplea en hablar de rumores, qué va a pasar conmigo, a quién han despedido y un largo etcétera distraen la atención y disminuyen la productividad, mientras el cliente encuentra inmediatamente razones que justifican ir a comprar a los competidores", asegura Susana Marcos, de PeopleMatters.

"Hay que premiar la rapidez frente a la precisión"

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar los recursos humanos durante una fusión es alargar innecesariamente el tiempo en la toma de decisiones. La socia directora de PeopleMatters, Susana Marcos, señala que el fallo más común es "hacer una due diligence pobre, que sólo se centra en aspectos financieros y de mercado, sin considerar posibles barreras y problemas de integración cultural o, en general, relacionadas con el capital humano".

En su opinión, "hay que premiar la rapidez frente a la precisión", porque es esencial no perder el tiempo a la hora de poner en marcha la integración de personal. Varios de los expertos consultados por Expansión coinciden al señalar que el error más frecuente, y el más importante, es la falta de comunicación, tanto interna como externa. En caso de que no se hayan logrado los objetivos deseados, es mejor informar de ello y explicar que la dirección sigue trabajando en ese aspecto que guardar silencio.

Otros puntos débiles son la falta de una persona que coordine toda la integración o permitir que existan iniciativas que no están amparadas bajo los valores de la nueva organización. Desde Sagardoy Abogados, aseguran que, en muchas ocasiones, "las empresas no se preocupan por conocer a fondo la filosofía que impera en la compañía que van a adquirir y, a veces, echan por tierra políticas de recursos humanos mucho más desarrolladas que la propia".

Cuando existen culturas distintas, se puede optar por imponer una filosofía propia, aprovechar para definir un nuevo concepto cultural o permitir que convivan las dos identidades, aunque la posibilidad de éxito de esta última opción es muy baja.


Guía práctica

1. Antes de lanzar una opa, hay que definir la estrategia de expansión y explicar el porqué de una adquisición para identificar el candidato adecuado.

2.Antes de lanzar una opa, hay que definir la estrategia de expansión y explicar el porqué de una adquisición para identificar el candidato adecuado.

3. Es recomendable disponer de una arquitectura de trabajo dedicada a tiempo completo a la fusión y garantizar resultados en menos de cien días.

4. Para evitar una fuga de clientes, los empleados tienen que centrarse en el negocio y no en rumores e incertidumbres sobre su puesto de trabajo.

5. Un plan de comunicación transparente facilita la transición. En caso de problemas, es mejor reconocerlo y asegurar que se está trabajando en ello.

6. Los trabajadores mantendrán las condiciones laborales que disfrutaban en la empresa anterior y podrán mantener el mismo convenio colectivo.

7. 'Patada lateral ': se trata de transferir a un directivo a otro departamento con otras responsabilidades para que sea él quien abandone la empresa.

8. 'Patada vertical ': para evitar un despido, una opción es ascender a una persona a un cargo en el que no ejerza funciones ejecutivas.

9. Para recortar empleados en los niveles más bajos, hay que ganarse la confianza del director de producción para obtener información fiable.

10. En estos casos, siempre hay ganadores y perdedores, pero es importante no alargar la agonía y demostrar respeto hacia los que salen.

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