¿Eres un adicto al trabajo? ¿Eres de los que no se ve mucho tiempo trabajando en el mismo sitio? The Economist explica en su ultimo número las nuevas formas de atraer y retener estos nuevos perfiles del talento en empresas como IBM o Bank of America.

Ha aparecido una nueva revista en los Estados Unidos. Success (“Éxito”). Supone la resurrección de un título utilizado previamente en 1897 por Orison Swett Marden, emprendedor y autor de una serie de libros de autoayuda como Getting the Most Out of Life (“Sacarle el máximo partido a la vida”). El editor de la revista Joseph Guerriero quiere que la versión actual de Success refleje el lugar de trabajo contemporáneo, dónde, según él, el éxito se mide menos por el dinero o los títulos, y más por aspectos como el de la conciliación de la vida laboral y personal. El primer número contiene un artículo sobre los hombres que dejan el trabajo para convertirse en padres a tiempo completo.

Mejorar el equilibrio entre la parte laboral y personal del día es un objetivo para un número cada vez mayor de trabajadores en los países occidentales. Algunos están abandonando los ideales de sus progenitores, para quiénes el trabajo era siempre lo primero; otros trabajadores con menos preparación también están pidiendo mejoras en este sentido porque saben que pueden conseguirlas. Las empresas, atrapadas entre una población laboral decreciente y los rigurosos controles sobre la inmigración, están ansiosas por identificar beneficios extra que les permitan atraer mejor el talento. Ahora se están centrando en los beneficios que van más allá del salario, especialmente en los del trabajo flexible.

Algunas empresas hace ya tiempo que vieron este cambio de tendencia. IBM tiene más de 50 programas diferentes que promueven la conciliación y Bank of America más de 30. Pero hay muchas otras empresas que siguen mostrándose escépticas y otras que, aunque quisieran, no tienen la capacidad de atender este tipo de medidas. Helen Murlis de Hay Group ve una gran brecha entre las empresas que están en lo que ella denomina la “vanguardia creativa del empleo” y las que no lo están.

El componente principal de casi todos los planes para promover la conciliación es el trabajo flexible. Consiste en permitir a las personas escapar de los horarios rígidos de nueve de la mañana a cinco de la tarde y trabajar fuera de la oficina formal. IBM dice que el 40% de sus empleados trabaja fuera de sus oficinas. Para muchas empresas, el trabajo flexible es una necesidad. La globalización ha aumentado el número de horas en las que los trabajadores se comunican entre sí y ha generalizado el llamamiento para conseguir una mayor flexibilidad horaria.

Nella Barkley, una norteamericana que asesora a las empresas sobre conciliación, dice que las grandes empresas están empezando a comprender el valor de estos planes, “pero sólo lentamente”. Para la mayor parte de las mismas, aún significa poco más que cuidar de los niños y de la salud.

Sin embargo, algunos planes van más allá de estos primeros pasos. American Century Investments, un gestor de inversiones de Kansas City (EEUU), paga los costes de adopción y los gastos de un equipo de gimnasia en casa para sus empleados. Rob Marcelina, un consultor homosexual de Bain&Company en Los Ángeles, pudo tomarse unos días libres para poderse casar con su compañero en Canadá, y otra pausa para poder cuidar de su hija cuando ésta nació de una madre de alquiler. Marcelina, que tiene un MBA de la prestigiosa escuela de negocios Kellogg, afirma que la actitud comprensiva demostrada por Bain ha hecho que quiera “formar parte de la empresa por mucho más tiempo”.

Las empresas tienen otras buenas razones para mejorar la conciliación. Wegmans Food Markets, una cadena de ultramarinos de Rochester, Nueva York, aparece frecuentemente en lo más alto de la lista de los mejores empleadores de Estados Unidos. Tiene una extensa serie de programas de trabajo flexible, lo que le ha permitido tener una de las tasas más bajas de rotación de personal de su sector (un 8% de los trabajadores a tiempo completo en comparación con el 19% de promedio del sector).

Programas sencillos pueden ser sorprendentemente efectivos también a nivel de costes. IBM, por ejemplo, ha gastado 50 millones de dólares durante 5 años en ayudas al cuidado de personas dependientes para sus empleados. Aunque pueda parecer generoso, esta cantidad es equivalente a poco más de 30 dólares por trabajador y año. Es mucho más barato que un aumento salarial y probablemente una manera mejor de retener el talento de madres y padres. Ernst&Young, una multinacional del sector de la contabilidad, tiene una serie de iniciativas de bajo coste llamadas “Las personas primero”. Facilita descansos a los trabajadores por asuntos de dependencia y tiene 2.300 trabajadores con trabajo flexible en los Estados Unidos. James Freer, un alto directivo de la empresa, dice estar “absolutamente convencido” de que estas iniciativas ayudan a conseguir mejores resultados financieros.

DeAnne Aguirre, madre de cuatro niños y socia principal en San Francisco de Booz Allen Hamilton (BAH), una consultora global de estrategia y tecnología, afirma que es fácil saber como les afecta el problema de la conciliación, solamente teniendo en cuenta las cifras de rotación. BAH ha calculado que puede invertir más de dos millones de dólares en convertir a un nuevo reclutado en un socio, una inversión de la que debería preocuparse por no perder. Corning, un fabricante de cristales norteamericano, cuenta que el coste de reemplazar a un trabajador es de 1,5 veces su salario más sus beneficios. Si sólo se pudieran retener a 20 trabajadores al año que de otro modo se hubieran ido, Corning cuenta que se habría ahorrado 2,6 millones de dólares.

La expansión del trabajo flexible ha venido dada, al menos en parte, como resultado de las iniciativas para mantener a las mujeres trabajadoras. Las empresas han tenido que ofrecer periodos más largo de baja para ellas por el cuidado de personas dependientes (pequeños y mayores). En BAH, las mujeres asociadas toman un promedio de 8,5 largos periodos de descanso durante su carrera. Los hombres se toman una media de 1,5. Ernst&Young, interesada en mostrar que los trabajadores a tiempo parcial también pueden llegar a convertirse en socios, ha hecho recientemente el primer nombramiento en Houston, Texas.

Algunas de estas iniciativas se están extendiendo incluso a los tradicionales bastiones de los adictos al trabajo, como el de la banca de inversión. Lehman Brothers acaba de lanzar un programa llamado “Encore”, dirigido a facilitar el regreso al sector de personas que han pasado un tiempo fuera del mismo (la mayoría mujeres). El plan ofrece un reciclaje formativo y promete ofrecer trabajo a tiempo parcial.

Las escuelas de negocio también se están subiendo al carro. En octubre, la Tuck School de Dartmouth, en New Hampshire, comenzó un curso sobre el retorno a la vida empresarial tras una larga ausencia. Llamado “De vuelta a la empresa”, el curso de 16 días y 12.000 dólares de matrícula, va dirigido a aquellos estudiantes con “experiencia profesional en carreras de alto potencial de crecimiento”. La mayoría de las alumnas han sido inevitablemente mujeres que quieren volver a formar parte de la fuerza laboral. Por su parte, los padres también están pidiendo periodos sabáticos. La conciliación ya “no es sólo asunto de mujeres”, dice Ted Childs, quién está al cargo de la diversidad de la plantilla en IBM. “Los hombres también se preocupan mucho por este tema.”

La demanda se ha avivado por parte de la “Generación Y”: los menores de 28 años. Miran con escepticismo la idea de pasar una vida laboral entera en una sola organización y ofrecen su compromiso con mucha cautela. Los graduados en las escuelas de negocio de hoy día buscan un estilo de trabajo que se adapte a su estilo de vida. Estarán contentos de trabajar a destajo durante un tiempo, pero como recompensa querrán periodos sabáticos para poder desconectar.

Muchos de los planes más imaginativos vienen de organizaciones que no están bajo la presión de informar trimestralmente a Wall Street. Wegmans y American Century Investments son empresas familiares y firmas como Ernst&Young, KPMG, Bain y BAH, funcionan como asociaciones de profesionales. Esto les permite tener un punto de vista a largo plazo tanto del crecimiento como de los costes.

Hasta cierto punto, la proliferación de planes de conciliación es una función más del mercado laboral actual. Las empresas de sectores basados en el conocimiento se preocupan por la falta de talento y por como van a convencer a las personas que quieren como trabajadores. Aunque, actualmente, los empleados a nivel ejecutivo son los que más tienden a poderse ir, también son los que más tienden a volver a contratar. El desempleo entre licenciados universitarios en América es de poco más del 2%. La misma competición por un escaso talento disponible se evidencia en el Reino Unido.

Justo después del estallido de las ‘puntocom’, acabado el 2000, las condiciones del mercado de trabajo eran muy distintas. Las tasas de rotación se redujeron entonces porque a los trabajadores les daba miedo irse. A muchos se les ofrecieron periodos sabáticos impagados, más por la salud de la empresa que por la de los propios trabajadores. Estas condiciones se podrían volver a repetir algún día.

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=E1_SDVVJPT

Acceso a Success Magazine: http://www.successmagazine.com

* “Life beyond pay”. The Economist, 15/06/2006. (Artículo consultado on line: 23/06/2006)

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