Durante los últimos veinte años, los conceptos norteamericanos de la estrategia retributiva y la gestión de RH han dominado el pensamiento y la práctica del Reino Unido. Ir a la empresa y recomendarle que no se siga un planteamiento tan estratégico para la retribución podría ser hasta perjudicial para la carrera de cualquiera.

Las empresas americanas, como General Electric, y consultores y autores, como Ed Lawler, Jay Schuster y Patricia Zingheim, han sido muy influyentes en la difusión de este planteamiento estratégico. Sin embargo, en un estudio reciente sobre el estado de la compensación y beneficios en el Reino Unido, la conclusión que se extrae es muy diferente de lo que puede leerse en la literatura normativa norteamericana.

Por un lado, los responsables de RH y retribuciones afirman que, en una economía cada vez más basada en el conocimiento y en los servicios, con una búsqueda continua de talentos y habilidades, es aún más importante que los planes retributivos apoyen a la estrategia empresarial. En casos tan dispares del estudio como el de una reestructuración para solucionar un déficit en los planes de pensiones en BAE Systems, o en el de atraer y retener el talento en Sir Martin Sorrell’s WPP, se confirmó que las prácticas retributivas son clave para llevar a cabo la estrategia empresarial.

De acuerdo con John Marsden, Director de RH en el Honda Racing Formula 1 Team: “La compensación es continuamente revisada para asegurar que nos ayuda a conseguir nuestro objetivo de ser campeones del mundo.” Will Astill, su Responsable de Compensación, explica: “Con una empresa como la nuestra con cambios continuos, la estrategia retributiva tiene que adaptarse como respuesta.”

Alinearse con la estrategia empresarial fue el objetivo prioritario para las 535 organizaciones que participaron en la encuesta de 2006 sobre Gestión de la Compensación del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Aunque, de todos modos, la estrategia retributiva parece que no se está llevando a cabo en muchos lugares. Esta misma encuesta reveló que desde el 2001 el número de organizaciones británicas con una estrategia retributiva escrita, había disminuido hasta el 35% en 2006. Al investigar las razones para esta bajada, nos encontramos constantemente con un asunto: las dificultades en la implementación.

Aproximadamente dos tercios de las organizaciones consultadas, admitieron problemas en la implementación, con mayores porcentajes aún en áreas como las del pago por desempeño.

El estudio ilustra algunos de los riesgos de seguir el camino de la estrategia retributiva: centrarse demasiado en la planificación a expensas de la práctica y el proceso; demasiados recursos dirigidos al diseño más que al resultado; concentrarse demasiado en la función de RH y la Junta Directiva, en detrimento de los jefes de equipo y los empleados; y demasiada conceptualización y poca comunicación.

Algunas organizaciones admitieron haber sido demasiado optimistas en lo que esperaban lograr con los planes de cambio retributivo. Prestar demasiada atención a los aspectos internos había llevado, en algunas ocasiones, a una estrechez de miras en este tema. Un ejemplo fue encontrar un caso en el que se habían implementado compensaciones de equipo cuando aún no existían ni los procesos para medir el rendimiento de dichos equipos.

Un planteamiento estratégico de la compensación parece ser vitalmente importante, aunque diabólicamente difícil de lograr. Una segunda parte del estudio perfila cómo están tratando de resolver el dilema las empresas británicas, lo cual implica un cambio en el concepto de lo que es una estrategia retributiva y cómo se lleva a la práctica. Sus autores lo llaman el “nuevo realismo” en la retribución estratégica y lo comparan con la realidad del otro lado del Atlántico. Hay cuatro aspectos comunes entre británicos y norteamericanos que caracterizan a las empresas con mayor éxito en conseguir resultados con sus planes estratégicos de compensación.

Primero, dado que la formulación es fácil pero la implementación es complicada, las organizaciones están prestando más atención a conseguir y gestionar cambios en la compensación mediante un planteamiento más evolucionista y realista. Los autores del estudio creen que una estrategia escrita “puede ser de ayuda como base para las comunicaciones, pero no debería ser percibida como algo inamovible”. Como resultado de esta política, las estrategias actuales son mucho más simples, evitando diseños demasiado complejos y con objetivos claros.

Segundo, está la atención que se da a la implementación, a las habilidades de los jefes de equipo y a los empleados y a la comunicación con los mismos. Una investigación de la Aston Business School indica que las estrategias retributivas efectivas en trabajos de atención al cliente dependen de “los jefes de equipo, que son quienes apoyan, posibilitan y motivan unos mayores niveles de compromiso por parte de la plantilla.” La comunicación con los trabajadores y su autentica implicación, son los principales temas de discusión con los Directores de RH y Compensación que se reflejan en el estudio.

La necesidad de que los empleados se sientan responsables por su trabajo ayuda a explicar la tercera tendencia: se trata de volver a poner el compromiso y las necesidades de los empleados en el centro de la compensación. Las estrategias actuales de compensación se centran en crear marcas de empleo convincentes. El 28% de las empresas encuestadas por el CIPD que se plantean planes de compensación total, incluyen beneficios flexibles y voluntarios. Los debates sobre los pros y los contras de utilizar “los palos con zanahoria” del pago por desempeño, han sido sustituidos por los intentos de crear un entorno verdadero de compensación, en el que se conduzca al empleado hacia mayores niveles de compromiso y rendimiento.

Por último, en términos de diseño de planes de compensación, desde el CIPD observan una mayor diversidad, a medida que las empresas confeccionan y combinan las prácticas para que se adapten a su contexto de negocio, a sus objetivos y cultura. Afortunadamente, “mejor adecuación” sustituye a la supuesta “mejor práctica”. Mientras que las estrategias retributivas de los años 90 a menudo desembocaban en apresuradas implementaciones de planteamientos como los del pago por rendimiento individual, la encuesta del CIPD indican que, actualmente, las combinaciones son la norma. Por ejemplo, sólo el 13% de las empresas británicas basan los aumentos salariales solamente en el rendimiento individual; por el contrario, más de la mitad de las empresas lo relacionan con una evaluación más amplia de las contribuciones generales.

La compensación estratégica no es, por tanto, algo relacionado con supuestas buenas prácticas o con ganancias rápidas. El aumento del realismo que se observa en el Reino Unido con respecto a este tema, significa que el potencial de la compensación para mejorar el rendimiento laboral se está descubriendo en muchos más lugares.

La evolución en la gestión estratégica de la compensación:

Desde: Visión solamente empresarial.
Hacia: Alineación de la compensación con la estrategia empresarial, las necesidades de los empleados y el entorno.

Desde: Iniciativas aisladas.
Hacia: Gestión de la compensación integrada y equilibrada.

Desde: Centrado en el dinero.
Hacia: Centrado en la compensación total y el compromiso.

Desde: Sistemas mecánicos e inflexibles.
Hacia: Procesos orgánicos, más simples y variables.

Desde: Mejora salarial basada en el rendimiento/servicio individual.
Hacia: Mejora salarial basada en la contribución, habilidades y conocimientos.

Desde: Planificación.
Hacia: Práctica.

Desde: Diseño: mejor práctica.
Hacia: Proceso: mejor adecuación.

Desde: Control de RH.
Hacia: Responsabilidad del jefe de equipo/empleado.

Desde: Comunicación de arriba a abajo.
Hacia: Comunicación e implicación.

Desde: Cambio drástico.
Hacia: Cambio progresivo.

Desde: Esperar el trabajo/tener fe.
Hacia: Evaluación de las iniciativas.

Desde: “Parches” tecnológicos.
Hacia: Sistemas integrados de RH y compensación.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/PM/Articles/homegrown.htm

* Brown, Duncan. “Home grown”. People Management Online, 31/08/2006. (Artículo consultado on line: 14/09/2006)