People Management magazine explica cómo la nueva red de Metro de Dubai, no sólo destaca por ser una de las tecnológicamente más avanzadas del mundo, sino que también lo hace por sus prácticas en selección, integración y formación del personal.

Con sus trenes sin conductor totalmente automatizados, el nuevo Metro de Dubai es un triunfo técnico. Pero su lanzamiento el año pasado no hubiera sido posible sin un equipo de RH trabajando sigilosa y rápidamente entre bambalinas.

“Como con todos los proyectos de transporte para personas, hablamos de una operación de atención al cliente,” afirma Nick Brown, Director Ejecutivo de la división de Transporte Integrado para Oriente Medio de Serco, una multinacional británica de gestión de infraestructuras y que es responsable de esta red de metro. “Aunque hubo una inversión inmensa en cemento, acero y sistemas de última generación, lo que constituye la experiencia del cliente son las personas que trabajan en las líneas. Y diría que la selección de personas, las personas por sí mismas y su formación han sido de primera clase.”

Cuando Serco ganó el contrato por 10 años de 500 millones de libras para operar y mantener el Metro de Dubai en marzo de 2008, ya estaba dirigiendo las operaciones de control del tráfico aéreo en Abu Dhabi, Dubai y algunos otros estados de los Emiratos Árabes Unidos, así como en Bahrain. Pero la empresa, que no había participado en la construcción del metro, tenía sólo unos 700 empleados en la región, y necesitaba contratar a 2.000 más aproximadamente. Esta resultó la mayor movilización que Serco ha asumido y significó que, desde el principio, RH jugara un papel clave en un proyecto dirigido a otorgar a la compañía con una plataforma para un mayor crecimiento en Oriente Medio. Como Brown afirma: “Tuvimos que adaptar lo que había sido una división muy pequeña para Serco e implantarle nuevos sistemas de RH, nuevos sistemas de retribución y compensación y sistemas de selección empezando desde cero.”

Dado que todo ello tenía que estar acabado para el 9 de septiembre de 2009, la fecha de apertura del Metro fijada por el gobernador de Dubai, el Sheik Mohammed bin Rashid Al Maktoum, todos los implicados tuvieron que moverse con lo que al equipo de RH le gusta denominar “velocidad”: rápidamente y en una sola dirección.

Bajo los términos de su contrato con la Autoridad de Carreteras y Transporte de Dubai, Serco debía asegurarse de que al menos el 30% de todos los puestos de dirección y supervisión del Metro eran ocupados por ciudadanos de los Emiratos. Y existían objetivos similares para otros roles de niveles inferiores. Pero con una experiencia operativa en la materia escasa en una región sin una red preexistente de ferrocarril, siendo realistas no todos estos objetivos podrían alcanzarse a corto plazo. Así que aunque se intentaba contratar a tantos ciudadanos locales como fuera posible y llenar una alta proporción de puestos directivos con emiratíes, Serco, como otras grandes empresas en Dubai, parecía muy alejada de la mayor parte de su personal.

Michael Donnelly, Director de RH de Serco Oriente Medio, que se unió a la empresa en enero de 2009, describe cómo los equipos de seleccionadores y los líderes operacionales volaron a la India, Filipinas, Tailandia, Malasia, otros países de Asia y otros lugares.

Los seleccionadores pasaron un par de semanas en cada lugar, realizando assessment centres diarios y evaluando hasta a 100 personas cada vez. Al final evaluaron a más de 5.000 candidatos tanto por su nivel de inglés –crucial en una organización dónde este es el principal idioma de trabajo– y sus habilidades en atención al cliente, como por otras aptitudes necesarias en un ambiente donde la seguridad resulta fundamental.

Esta campaña de selección masiva ha logrado crear una plantilla formada por 22 nacionalidades diferentes, incluyendo filipinos e indios (los dos grupos más numerosos), malasios, tailandeses, paquistaníes, libaneses, británicos y otros europeos. Hay además más de 100 emiratíes.

Pero encontrar a las personas que trabajaran en el nuevo Metro era sólo el primero de los retos a los que se enfrentaban Donnelly y su equipo. Después tenían que solicitar visados de trabajo y permisos para los nuevos empleados, llevarlos a Dubai y dotarles de ayuda práctica y emocional al aterrizar en un destino para ellos poco familiar. Además, tenían la tarea de crear un centro de servicios compartido e implementar un nuevo sistema de software, de manera que todos los empleados de Serco de la región estuvieran bajo el mismo sistema de pago de nóminas y de apoyo en la acogida por parte del mismo equipo de RH.

En cuanto a roles y responsabilidades se refiere, la estructura gradual de cinco niveles se basó en la experiencia de Serco en otros lugares y en la de otros sistemas de ferrocarril de Asia, aunque la compañía utilizó también puntos de referencia locales para determinar los rangos salariales. También tuvo en cuenta las retribuciones y beneficios de sus ya entonces empleados de Dubai y la legislación laboral local, que, por ejemplo, exige a las empresas que paguen los vuelos de repatriación de los inmigrantes al finalizar sus contratos. En este, afirma Donnelly, como en otros muchos aspectos, Serco fue más allá de sus obligaciones legales desde un principio y proporciona a sus empleados un vuelo anual a su país de origen.

La legislación de Dubai también debía tenerse en cuenta en cuanto a la ubicación del alojamiento de los empleados. Para cumplir con las normas de segregación de sexos que rigen en aquella sociedad islámica, los hombres y mujeres fueron alojados en plantas separadas dentro de los bloques de alojamiento del personal.

Por otro lado, fue la experiencia de otras empresas locales, antes que un requisito legal, lo que convenció a Serco de que no era buena idea mezclar a personas de distintas nacionalidades dentro de pisos individuales. El subsiguiente feedback por parte del personal sugiere que fue una decisión correcta.

No obstante, diferentes nacionalidades sí que ocuparon desde el principio las mismas plantas en los edificios. Esto ha ayudado a fomentar un crisol de culturas, así como eventos tipo fiestas, desplazamientos organizados para ir de compras a centros comerciales o días dedicados al deporte. En un esfuerzo adicional para fomentar la integración, la empresa estableció foros de comunicación que reúnen a representantes de diferentes secciones del personal –por ejemplo, del equipo de ingeniería, predominantemente indio, y del personal de atención al cliente, principalmente filipino.

Las 60.000 horas de formación de personal impartidas entre febrero y septiembre de 2009 también jugaron una parte importante en el fomento de la integración. Como parte del programa de acogida de una semana al llegar a Dubai, los empleados recibían una formación intercultural de dos días diseñada tanto para ayudarles a entender y respetar a los compañeros de otros países, como a introducirlos en la cultura local y en lo que es y no es un comportamiento aceptable en Dubai.

La integración importa. Como señala Donnely: “No hay conflictos a nivel humano. Sólo puede darse cuando las personas llegan a este país, ya que tienden a relacionarse solamente con los suyos, pero la sociedad aquí anima a todos a mezclarse y hacemos todo lo posible para promoverlo.”

Como ejemplo del éxito en integración de la empresa, Donnelly señala al equipo de críquet del Metro, que ahora compite en la liga de Dubai y está formado por indios, paquistaníes y muchas otras nacionalidades, y que originalmente querían jugar unos contra otros. Los esfuerzos para que los empleados se mezclen se han extendido hasta la formación técnica y de aptitudes que sigue a la acogida inicial. Impartida a los empleados en grupos multiculturales, esta parte del programa de formación tiene lugar tanto en el aula como en el mismo Metro. “Este fue un gran reto porque no tuvimos acceso a las vías hasta dos semanas antes de abrir, así que vivimos una gran presión justo en el tramo final,” afirma Donnelly.

Contra todo pronóstico, la Línea Roja del Metro, la primera en construirse, abrió a tiempo con 9 de sus 29 estaciones en funcionamiento. Una décima estación, que sirve al Burj Khalifa -el edificio más alto del mundo-, abrió en enero de este mismo año y el resto abrirán dentro de poco. Pero no todo ha ido según los planes. La recesión mundial y la crisis financiera indirectamente han retrasado la apertura de una segunda línea, la Verde, que no empezará a transportar pasajeros hasta verano de 2011. “Muchas de las estaciones de la Línea Verde darán servicio a algunas de las áreas de Dubai que están aún por desarrollarse,” explica Donnelly. “Así que, dado que el desarrollo de algunos de los edificios e infraestructuras no está teniendo lugar, la necesidad de esas estaciones ahora es menor.”

Esto no afecta la viabilidad del contrato de Serco, que está basado en objetivos como la puntualidad y la disponibilidad de los trenes. Lograr dichos objetivos depende de los cientos de jóvenes que dejaron sus casas en lugares lejanos para trabajar en Dubai. Su reto actual, afirma Donnelly, es mantener su dedicación, compromiso y entusiasmo, a la vez que realizan su trabajo diario de gestionar uno de los sistemas de metro más avanzados tecnológicamente de todo el mundo.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/05/terminal-velocity.htm?area=pm

* Arkin, Anat. “Terminal velocity”. People Management magazine, 06/05/2010. (Artículo consultado on line: 12/05/2010)

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