El estudio, el mayor hecho sobre el tema actualmente, fue dirigido por Towers Perrin’s HR Services en agosto de 2005 entre más de 85.000 trabajadores de empresas medianas y grandes en 16 países de cuatro continentes. El estudio muestra que existe una gran reserva en potencial de desempeño de los empleados sin explotar que podría ser de ayuda en la consecución de unos mejores resultados empresariales.

Según los responsables del estudio, se ha visto que las personas quieren contribuir más pero que, de manera no intencionada, sus líderes y supervisores les ponen obstáculos en el camino.

Según la investigación, el compromiso de los empleados mide su disposición y capacidad para realizar un esfuerzo discrecional en el trabajo (es decir, el resultante de restar la cantidad máxima de esfuerzo posible menos el que resulta absolutamente necesario para mantener su empleo). Este indicador varía mucho dependiendo del país. Los mayores niveles de compromiso se dan en Brasil (31%) y México (40%). Los niveles más bajos se dan en los cuatro países asiáticos estudiados. En Europa y Norteamérica, los niveles de compromiso se encuentran en un término medio entre Asia y Latinoamérica.

La gran mayoría de personas encuestadas se considera moderadamente comprometida en el mejor de los casos, y la cuarta parte se afirma como activamente no comprometida. Esto crea riesgos considerables para las compañías con mayores porcentajes de personas no comprometidas: lo tendrán más complicado para cumplir con sus agendas de crecimiento o lograr el nivel de rendimiento que sus accionistas les piden.

El estudio muestra que los trabajadores altamente comprometidos creen que pueden contribuir más directamente a los resultados empresariales que aquellos que no lo están. Por ejemplo:

• El 84% de empleados altamente comprometidos creen que pueden influir positivamente en la calidad de los productos de su compañía, por sólo el 31% de los no comprometidos.
• El 72% de los altamente comprometidos creen que pueden influir positivamente en la atención al cliente, por sólo el 27% de los no comprometidos.
• El 68% de los altamente comprometidos creen que pueden influir positivamente en los costes de su puesto o de su departamento, por sólo el 19% de los no comprometidos.

Los trabajadores altamente comprometidos son también mucho menos propensos a dejar su trabajo por otro. A nivel internacional, el 59% de los comprometidos planean quedarse en su actual empresa, por solamente el 24% de los no comprometidos.

Cada vez más dirigentes empresariales toman pasos para retener y comprometer a las personas que necesitan para llevar a cabo la estrategia empresarial. Se percibe como una parte fundamental del liderazgo efectivo, así como un elemento del riesgo que necesita ser gestionado siguiendo el proceso de gobierno corporativo.

Los empleados norteamericanos son escépticos

Generalmente, los trabajadores de EEUU se muestran frustrados y escépticos sobre sus líderes empresariales y sobre el trato que reciben por parte de sus empresas. Estos dos elementos son los que tienen más influencia en el compromiso de los norteamericanos.

“Los empleados de Estados Unidos sienten que se les deja colgados en los años de crisis”, afirma Julie Gebauer, Directora del Workforce Effectiveness practice. “No creen que se haya hecho lo suficiente por ellos en términos de aumentos salariales, incentivos y otras compensaciones por su contribución, a pesar de haber oído tantas veces hablar del pago por desempeño.” Este punto de vista parece intensificarse incluso ahora que la economía está en una fase expansiva.

Esta percepción crea riesgos en la retención del talento. Más de las mitad de los encuestados (55%) son lo que llamamos “buscadores de empleo pasivos”, personas abiertas y vulnerables a otras ofertas de trabajo. En este entorno de creciente competencia, las organizaciones necesitan comprender cómo se crea una oferta de empleo ganadora.

“Nuestro estudio subraya que una buena oferta de trabajo va más allá de un buen salario u otros incentivos económicos”, apunta Gebauer. “Factores como las oportunidades de desarrollo profesional, la justicia y la conciliación de la vida laboral y familiar son a menudo más importantes que el dinero a la hora de tomar decisiones sobre quedarse o dejar una compañía.”

Compromete globalmente, influye localmente

El estudio define una serie de rasgos comunes del compromiso en todo el mundo. Incluye elementos emocionales, como sentirse orgulloso de trabajar para una organización, o elementos racionales, como entender el encaje de tu trabajo en el conjunto organizacional. El modo en que las compañías establecen estas conexiones emocionales y racionales es lo que difiere considerablemente, dependiendo del país en que operen.

El compromiso también tiene algo que ver con las condiciones económicas del país de los trabajadores. Solamente el 8% de los chinos encuestados se muestran altamente comprometidos, a pesar o a causa de su rápido crecimiento económico y el estrés que esto causa. En Alemania, en cambio, con una economía más ralentizada, casi el doble (15%) de trabajadores se muestran altamente comprometidos.

El compromiso trasciende las diferencias geográficas, económicas e incluso culturales. Las personas altamente comprometidas en todo el mundo tienen un tipo similar de conexiones emocionales y racionales con su trabajo. Donde las diferencias se hacen notar es, sin embargo, en la importancia relativa y la atención que le dedican los empleados y las empresas a estos temas.

Se presentan dos retos a las empresas. Uno es comprender, en término concretos, la naturaleza de la experiencia necesaria para lograr mayores niveles de compromiso. El segundo es identificar las prácticas personalizadas y los programas requeridos para dar forma a esta experiencia, desde el estilo de gestión y el comportamiento hasta la comunicación y la cultura; desde el desarrollo profesional y la gestión del desempeño hasta las recompensas.

“Las prácticas que importan a la mayoría de los empleados de un país no serán necesariamente igual de importantes en los demás”, indica Gebauer. “Por ejemplo, los programas de formación y desarrollo son críticos en Brasil, pero mucho menos en Holanda o Alemania. Los incentivos juegan un importante papel en Irlanda, pero no en la mayoría de los demás países.”

“Estas diferencias son particularmente importantes para saber cómo los cambios demográficos y las diferentes estructuras de costes laborales fuerzan a las compañías a deslocalizar sus operaciones, exportar trabajos o importar trabajadores. Muchas hacen las tres cosas al mismo tiempo. Esto significa que cada vez más empresas, no sólo las grandes multinacionales, tendrán que gestionar una fuerza de trabajo global. El éxito en esta tarea dependerá de su habilidad para comprometer a las personas localmente. Los resultados de nuestra encuesta sugieren que se acerca un gran reto.”

Baja confianza en la gestión

A nivel general, el estudio también muestra que los empleados no confían demasiado en la habilidad de la alta dirección para inspirar y liderar. Por ejemplo:

• Sólo el 41% cree que la alta dirección apoya nuevas ideas y maneras de hacer las cosas.
• Sólo el 40% cree que la alta dirección actúa de manera acorde a sus valores.
• Sólo el 37% piensa que la alta dirección intenta ser visible y accesible a los empleados.
• Sólo el 36% piensa que la alta dirección comunica de manera efectiva las razones de las decisiones empresariales más importantes.
• Un tercio piensa que la alta dirección se comunica de manera abierta y honesta con los empleados.

“Estos hallazgos son particularmente inquietantes porque el liderazgo en el trabajo es una de las claves para conseguir el compromiso de los empleados. Los empleados buscan guía, dirección, visión y claridad de la alta dirección y de sus supervisores directos y no creen que lo estén recibiendo tanto como les gustaría”, afirma Gebauer.

“Igualmente preocupante es que hemos encontrado resultados similares a estos en nuestros estudios desde hace unos años. No es porque las empresas no se preocupen por el tema o no reconozcan su importancia. Más bien, el resultado nos indica la complejidad del reto que representa. El hecho es que es difícil crear un entorno de trabajo que motive a las personas a dar el todo en una base sostenida”, continúa Gebauer. “De todas maneras, cada día aprendemos más sobre lo que se debe hacer y el nivel de compromiso que se necesita por parte de los líderes.”

Acceso a la noticia: http://www.workindex.com/editorial/hre/int0512-02.asp

* “Study Contrasts Global Worker Engagement”. Workindex, 16/12/2005 (Artículo consultado on line: 19/12/2005)