El aumento de contrataciones ha generado en muchas empresas diferentes medidas para frenar, desde el proceso de selección, la fuga de sus profesionales. Son los casos de Deloitte, Accenture, Iberdrola, Accional, L’Oréal y Unísono.

"La pérdida más evidente de una rotación indeseada es la del conocimiento, experiencia y relaciones aportadas por la persona que decide abandonar la organización". Con estas palabras define Rafael Montes, director general de recursos humanos de Acciona, el perjuicio que supone para la compañía el abandono voluntario de profesionales. En 2005 salieron el 7,15 por ciento de los 7.000 empleados de la multinacional española. Este porcentaje queda lejos del que manejan los sectores de call center y consultoría. Por ejemplo, Unísono tiene un veinte por ciento de rotación. Las consultoras Accenture y Deloitte un dieciocho por ciento.

Formación

"Lo que nos preocupa no es tanto el número de profesionales que se van, sino su calidad", explican en Deloitte. Con el objetivo de evitar esta pérdida de talento han establecido tutorías, evaluaciones periódicas y planes de formación para favorecer la gestión de la carrera de la plantilla y conseguir retener a los profesionales que tienen entre tres y seis años de experiencia en la compañía, los más proclives a marcharse. En Accenture, además, han apostado por mejorar las medidas de conciliación y "por retener desde el inicio, ofreciendo prácticas a los jóvenes en los últimos años de carrera", afirma Teresa Albertos, directora de recursos humanos de la consultora.

Para Álvaro Murga, responsable de relaciones laborales y organización de Iberdrola, "la mejor forma de retener el talento pasa por contar con unas notables condiciones laborales y un excelente plan de formación". Destaca las políticas de conciliación que ha implantado la eléctrica, amparadas en el convenio colectivo, y los setenta millones de euros que ha destinado a formación en los últimos cinco años.

Acciona ha establecido un programa de seguimiento para jefes y directivos, tratando de detectar posibles desmotivaciones y necesidades de desarrollo. "Por otra parte, estamos trabajando en un plan para que los ejecutivos expertos que prefieran o deban finalizar su relación con la compañía puedan mantener alguna vinculación. A menudo estos profesionales de prestigio suelen desarrollar una labor docente o de mentoring que es muy interesante retener", explica Montes. Por último, para los más jóvenes, ha diseñado un programa de becas.

Afinar en la selección

L’Oréal y Unísono han optado por diseñar medidas específicas para captar talento. Así, la firma de cosmética, que maneja una cifra de rotación inferior al cinco por ciento, acaba de implantar un programa de acompañamiento denominado Follow-up and integration track (FIT), que favorece la incorporación del profesional. "Todos los empleados tienen la responsabilidad de acoger al nuevo candidato, que será acompañado por un mentor y adquirirá nuevas experiencias compartiendo situaciones laborales reales con los directivos", asegura Sagrario Rodríguez, directora de formación de L’Oréal.

En Unísono han creado el programa Mis preferencias. "El objetivo era detectar y tratar de ajustarse a las necesidades geográficas y horarias de cada profesional. Desde su puesta en marcha en junio se han recibido trescientas peticiones", asegura María del Pino Velázquez, directora general de la firma de call centers. Su necesidad de reclutamiento le llevó a recurrir a una agencia de publicidad. "Queríamos una campaña específica para captar a cada colectivo, tanto al estudiante que recurre a este empleo de forma transitoria como a la mujer que se reincorpora al mercado laboral. Ha sido una revolución que nos ha permitido llegar a cada profesional", concluye Velázquez.


¿Cuánto cuesta la rotación?

Según el Instituto Saratoga, el coste mínimo cada vez que se marcha un empleado supone el veinticinco por ciento del salario. Ése es el punto de partida de Career Fit Indicator, la herramienta que ha diseñado Hudson para reducir la rotación en las organizaciones.

Con el objetivo de cuantificar este coste, la consultora ha calculado lo que supondría para una compañía la salida voluntaria de 177 profesionales, 17 jefes de equipo y 160 colaboradores, con un sueldo bruto medio anual de 31.000 y 22.000 euros, respectivamente. ¿El resultado del reclutamiento de nuevos profesionales o coste de rotación? 2,28 millones de euros, una cifra que no incluye los intangibles como el daño de la marca, la satisfacción del cliente y la moral de los empleados que se quedan.

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