Richard Branson, Fundador de Virgin Group: "Los directivos y gerentes que supervisan cualquier reestructuración o fusión tienen que encontrar siempre formas de inspirar a los empleados para que piensen como empresarios."

La reestructuración es un proceso difícil, ¿no es cierto? Puede serlo. Incluso cuando uno lo ha hecho todo bien, a veces puede verse obligado a orientar la empresa en una nueva dirección debido a un cambio en las circunstancias y las oportunidades. Las compañías no son a prueba de cambios; ninguna compañía dura para siempre.

Es sabido que a lo largo de los años, en Virgin hemos cerrado o vendido unas 400 compañías que habíamos creado: nuestros críticos suele señalar este hecho de forma periódica. Pero ¿qué tiene eso de malo? Las compañías son instrumentos, instrumentos diseñados para un propósito concreto. Si están desfasadas o se vuelven innecesarias, nuestro grupo las venderá o cerrará. Nos esforzamos en no perder personas o conocimientos, pero no nos permitimos ceder a la nostalgia en relación con las ideas que subyacen a las compañías. Cuando Virgin se renueva, los críticos que chasquean la lengua por todas las hojas que caen al suelo no logran ver el árbol.

Si pretende que su empresa pase por un proceso de reestructuración, lo primero que tiene que hacer es analizar con mirada fría el negocio. ¿Será capaz de dotar de poder a su personal para que realice el trabajo que tiene que hacer? Cambiar la cultura existente en una compañía puede suponer un esfuerzo sobrehumano. Es algo que hay que tener en cuenta si dirige un equipo que considera la compra de un negocio; muchas veces el resultado es un desastre porque los directivos implicados no entienden los verdaderos desafíos de conseguir que diferentes tipos de empleados trabajen juntos y compartan los mismos objetivos.

Nos encontramos metidos en una situación difícil en febrero del 2007, cuando relanzamos la fusión de NTL, Telewest y Virgin Mobile como Media Virgin y creamos la mayor compañía Virgin del mundo, con más de 10 millones de clientes y 13.000 empleados en todo el Reino Unido.

Hasta entonces siempre había seguido un plan de negocio basado en lo pequeño es bello.En los primeros tiempos de Virgin, cuando una de nuestras compañías alcanzaba el centenar de empleados, me reunía con el subdirector gerente, el subjefe de ventas y el subdirector de marketing y les decía: "Ahora sois el director gerente, el jefe de ventas y el director de marketing de una nueva compañía". A continuación dividíamos la compañía en dos. Y cuando el número de empleados de cualquiera de esas compañías alcanzaba el centenar, me reunía de nuevo con los subdirectores y volvía a dividirla.

Virgin Media no era ni pequeña ni bella. La parte de NTL de nuestro negocio, en particular, se encontraba en un estado lamentable. Necesitábamos hacer cambios drásticos en el ámbito del servicio al cliente. De entrada, las personas que se ocupaban de las reclamaciones no parecían interesadas en ayudar a los clientes. Descubrimos la razón: resultó que se pasaban el día leyendo guiones.

Esto me lleva a mi siguiente consejo: los directivos y gerentes que supervisan cualquier reestructuración o fusión tienen que encontrar siempre formas de inspirar a los empleados para que piensen como empresarios. Se haga lo que se haga, hay que tratarlos como adultos. La propia conciencia es el supervisor más exigente de todos, de modo que cuanta más responsabilidad se dé a las personas, mejor será su rendimiento.

De modo que en el caso de Virgin Media, los guiones se fueron directamente a la basura. Pedimos a los empleados de nuestros call-centers que resolvieran los problemas con una llamada si era posible y reasignamos recursos en la primera línea para mejorar las operaciones.

Al principio hubo cierto escepticismo entre el antiguo personal de NTL. ¿Y si uno de nuestros empleados del servicio de atención al cliente se pasaba de la raya? ¿Y si empezaban a ofrecer a los clientes demasiados beneficios adicionales? Mi respuesta fue: "Hay que vivir y aprender". No pensaba que nadie pudiera ser criticado por mostrarse demasiado generoso al tratar con un cliente insatisfecho. Si uno o dos de nuestros empleados se metían en un lío, eso sólo significaba que lo harían mejor en la siguiente ocasión. Y Virgin Media es hoy uno de los principales proveedores de televisión por cable, internet y servicios telefónicos del Reino Unido.

La lección que aprendí de esa reestructuración y de otras incluso más difíciles es: hay que evitar cargar con la herencia de otros. Si las personas de las que uno es responsable carecen ya del entusiasmo y la determinación necesarios para relanzar la empresa, lo mejor que se puede hacer es buscar un nuevo equipo para lanzar el negocio. Es posible que incluso haya que empezar desde cero.

Ahora bien, ¿y si no se puede avanzar? ¿Y si eso no es una opción?

Existe una alternativa, una de las jugadas más difíciles de todo el manual: reestructure la compañía para que sea muy pequeña, muy especializada y muy cara. Se trata de una innovación del nivel más alto. Tome una gran operación y busque modos de reducirla, fije nuevos objetivos y vuelva a lanzarla al mercado, al tiempo que añade un valor que justifique el incremento del precio. Es difícil de hacer; de entrada, por la situación en la que se encuentra mientras lo hace.

¿Por qué intentar esta vía? Si es capaz de concluir con éxito esa reestructuración pequeña y especializada, los empleados estarán a cargo de una compañía más reducida, pero cada uno de ellos tendrá más influencia. Podrán enorgullecerse de sus éxitos y aprenderán rápidamente de sus fracasos.

Es más, reunirá a un pequeño número de personas de tal modo que se darán ideas unos a otros, entablarán amistad entre sí, se ayudarán mutuamente y al final acudirán a usted con soluciones y buenas ideas.

¿No sería fantástico que la nueva compañía que ha creado estuviera llena de personas motivadas, atentas y creativas? Piense en lo que podría conseguir.


Es el fundador de Virgin Group y de compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active
Distribuido por The New York Times Syndicate .Traducción: Juan Gabriel López Guix .Los lectores pueden plantear sus preguntas a rbranson@ lavanguardia. es

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