L 'Oreal tiene imagen de firma francesa. La verdad es que es una multinacional, con 14.355 millones de euros en ventas en 2005 y más de 50.000 empleados (casi 2.500 en España). El grupo es dueño de la marca que le da nombre y de otras 17, entre ellas, Helena Rubinstein, Kerastase, Garnier, Vichy o las fragancias y maquillajes de Armani. Y de una política de recursos humanos basada en la diversidad y el desarrollo individual. Su responsable es el británico George Skingsley, con cargo de vicepresidente ejecutivo, que acaba de visitar Madrid.
Pregunta. ¿Cómo es el trabajador ideal de L 'Oreal?
Respuesta. Buscamos tres cualidades específicas: curiosidad, disposición para asumir responsabilidades, incluso jóvenes, y habilidad para motivar.
P. ¿Prefieren fichar a trabajadores jóvenes?
R. Sí. Tenemos una fuerte reputación de liderazgo, contrastada por organizaciones como Hewitt, por nuestra capacidad de crear líderes en todos los negocios. Los reclutamos jóvenes y les damos responsabilidades rápidamente. Contratamos unos dos mil nuevos managers al año; en España, unos sesenta.
P. ¿Y esos directivos siguen?
R. Les entrenamos y tenemos que retenerlos. Nos ayuda darles responsabilidad, perspectiva internacional y un entorno estimulante. Tenemos a más de 500 expatriados. Es algo que los jóvenes buscan especialmente.
P. ¿Significa eso que los empleados se preocupan hoy por aspectos diferentes al salario?
R. El sueldo va a ser siempre un importante, pero un estudio de Universum sobre las expectativas de los estudiantes constató que entre los criterios más importantes estaban el reto diario del trabajo, la perspectiva internacional y el equilibrio entre vida profesional y familiar. En España somos el número uno, según esta encuesta.
P. ¿Puede citar una medida concreta de conciliación?
R. El principio fundamental es: "Está en tus manos". Cada sabe cómo equilibrar su vida.
P. Así que si fuera empleada de L 'Oreal y me quedara embarazada, ¿podría reducir la jornada a mi conveniencia?
R. La maternidad es diferente porque tiene cobertura legal. Un ejemplo. Antes de este cargo fui director general en el Reino Unido. Me sucedió en el cargo una francesa con una carrera brillante en marketing. Cuando decidió tener dos hijos dijo: "Quiero una vida diferente", y estuvo tres años en un área más tranquilo. Luego quiso retomar su carrera. Podemos ajustar la velocidad, contenido y responsabilidad de cada carrera.
P. La mitad de los directivos son mujeres, ¿cómo lo consiguen?
R. Nuestro principio es la diversidad desde hace 30 años. Queremos hombres y mujeres; españoles y extranjeros; diferentes culturas, preferencias sexuales, edad... Lo importante es la mezcla. Creo que hemos triunfado a la hora de atraer a las mujeres y promocionarlas. Un tercio de los nombramientos recientes de directivos han sido para mujeres.
P. ¿Y la formación?
R. El aprendizaje no es enviar a la gente a cursos. Lo real es el tiempo que invierten los directivos en el desarrollo profesional de otros. En España han puesto en marcha este año un programa de inmersión de dos años, muy individualizado y que exige la participación de los managers. Yo soy un ejemplo: soy directivo y mentor de dos empleados en Francia.
P. ¿Es un deber?
R. Se espera que lo hagan y se reconoce.
P. ¿Hay más frenos en España para hacer carrera internacional?
R. Tenemos 50 españoles fuera. Lo que detectamos es que a los españoles tienes que ofrecerles algo muy bueno si quieres que salgan. Parte de mi trabajo es persuadirles.