Cuando hace unos años Lakshmi Ramarajan trabajó para una organización sin ánimo de lucro, constató una alta tasa de rotación entre el personal. No era por el trabajo en sí mismo, sino por la gestión que se llevaba a cabo de la organización.

“Los empleados sentían pasión por su trabajo pero no se creían respetados por sus directivos”, afirma Ramarajan. “Se sentían despreciados y tratados con condescendencia, a veces regañados públicamente por desafiar el status quo.” Las quejas sobre un entorno laboral negativo “se topaban con la inercia o eran rechazadas sin más explicaciones. El resultado fue que muchos trabajadores se acabaron marchando”.

Esta experiencia sirvió para dar comienzo a una investigación realizada por Ramarajan, actualmente cursando el Doctorado en el Departamento de Gestión de Wharton, junto con Sigal Barsade, profesora también de Wharton. El artículo resultante se tituló: What Makes the Job Tough? The influence of Organizacional Respect on Burnout in Human Services (“¿Qué hace que un trabajo sea duro? La influencia del respeto de la organización sobre el síndrome de estar quemado en los servicios a personas”).

De acuerdo con Barsade, “una de las principales quejas de los empleados es que no se les reconoce lo suficiente por el trabajo que hacen. El respeto es un componente del reconocimiento. Cuando los empleados no sienten que la organización les respeta y valora, tienden a experimentar mayores niveles de burnout.”

O, como Ramarajan afirma, “a menudo no es el trabajo el que te quema, lo que quema es la organización.”

Sensación de identificación

Aunque los investigadores centraron su estudio en el sector sanitario (específicamente, entre los auxiliares de enfermería cualificados que trabajan en residencias de la tercera edad), los resultados se pueden aplicar a muchos otros sectores y personas.

Barsade, por ejemplo, cita un proyecto que realizó para el Departamento Inmobiliario, Contable y Legal de una gran empresa financiera. “A las personas de este departamento se las conocía como ‘no productivas’. No era un título oficial, pero se les denominaba así porque no generaban ingresos. No solo tenían mucho menos poder que aquellos que sí los generaban, sino que además sus contribuciones a la mejora de las operaciones y resultados de la empresa no eran reconocidas. Esto no sugiere que pudiese existir una cultura del respeto”, dice Barsade.

Ella cita también la situación de los médicos que forman parte de sociedades médicas, donde a menudo se les ordena cuantos pacientes deben atender al día, cuanto tiempo pueden pasar con cada uno de ellos y las preguntas a realizar para hacer cada diagnóstico. “Los médicos no pueden ofrecer un cuidado personalizado bajo estas circunstancias. No se sienten respetados y son más propensos a terminar quemados que otros médicos más autónomos”, afirma.

La cultura corporativa, que en el estudio se define como “las normas y valores no escritos en los que se basa el modo de valoración de los empleados como individuos”, juega un importante papel en el burn out.

“Sabemos que los empleados se empiezan a sentir identificados con una organización tan pronto como se unen a ella. Cuanto más respetados se sienten como miembros del grupo, más probable es que se identifiquen con el mismo. El respeto es una forma de que los empleados se sientan arraigados y sientan que su trabajo tiene sentido.”

Los investigadores citan muchas formas en las que la percepción de respeto o falta del mismo en la organización puede influir en el burn out. “Los trabajadores que no se sienten respetados puede que, mientras ayudan a los clientes, enmascaren sus verdaderos sentimientos en relación a cómo les trata la empresa. Este modo de fingir puede aumentar el desgaste emocional, otro de los componentes principales del burn out.”

Un planteamiento que la organización puede intentar para reducir el problema es contratar a personas que no vayan a estresarse por el trabajo. Por supuesto, no es algo fácil de predecir con exactitud y a menudo es poco factible dada la situación actual del mercado laboral.

Las organizaciones pueden también tratar de cambiar el trabajo para que no sea tan absorbente. Aunque en el caso de los auxiliares de enfermería cualificados, la capacidad para hacer esto es limitada debido a la propia naturaleza del puesto.

Un tercer planteamiento, no planteado hasta ahora en las investigaciones sobre burn out, es considerar la cultura organizativa, según Barsade. “¿Pueden los valores de las compañías, tanto en aquellas que tratan con respeto a sus empleados como las que no, influir sobre cómo hacen su trabajo las personas y sobre si se van a quemar?

Poner el trabajo en un contexto más amplio

Los autores del estudio indican una serie de consecuencias para los directivos. Aunque era previsible, los autores subrayan que “la falta de respeto se experimenta en todos los sectores y, especialmente, entre las profesiones de servicios a personas donde la preocupación por el individuo se supone fundamental”.

Lo que lleva a situaciones de burn out en los servicios a personas, no son sólo las exigencias del trabajo o la personalidad del empleado, también es el entorno organizacional, “ahí es donde tiene un papel la gestión de RH. Una buena gestión contra una mala, en términos de respeto podría tener un papel fundamental en detener el burn out.”

Por ejemplo, Barsade sugiere que los Departamentos de RH dejen claro su respeto y valoren el trabajo de los empleados, reconociendo la dificultad del mismo. “Los empleados comprenderán que internamente su trabajo es importante para la consecución de los objetivos empresariales.”

Corporaciones como Mary Kay Inc., una empresa de cosmética norteamericana, se basa en la idea de “recompensar a las personas para tener éxito”, dice Barsade. “Mary Kay recompensa por todo. Utiliza el respeto como un potente motivador para su fuerza de ventas.”

Las empresas también pueden recalcar a sus empleados lo importante que resulta su trabajo para el conjunto de la sociedad. “Muy a menudo, los servicios de cuidado a las personas no son valorados, pero si, por ejemplo, los empleados de una guardería comprenden que están implicados en la primera educación de los niños, esto puede llevar a su trabajo hacia un contexto más amplio. Además, ella aconseja que para las personas que están en trabajos no muy bien pagados (ni ahora ni en el futuro), los jefes podrían al menos hacerles más cumplidos, organizar almuerzos, etc.

Esto no quiere decir que los jefes “no puedan seguir teniendo en cuenta el desempeño de sus empleados o no estar de acuerdo con sus sugerencias y demandas”, añade Ramarajan. “Sólo significa que todo se puede hacer desde una actitud de respeto.”

Este planteamiento no sólo hará que los empleados se sientan mejor. “Les ayudará a quedarse en la organización y a hacer un mejor trabajo. No es sólo mantener a tus trabajadores felices, realmente es conseguir que hagan el trabajo por el cual existe la organización.”

¿Piensa Ramarajan que los empleados se sorprenderían de saber que si se sienten quemados no siempre es “por su culpa”? ¿Que también puede ser el reflejo del modo en que son tratados por la organización? “No creo que se sorprendiesen los trabajadores pero tal vez sí los directivos. Lo que podría sorprender a los empleados sería saber la cantidad de gente que comparte su misma experiencia.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=8440262

Acceso al informe en la página web de Knowledge@Wharton: http://knowledge.wharton.upenn.edu/papers/1327.pdf?CFID=2258772&CFTOKEN=44658069

* The Wharton School. “Fueling Employee Burnout”. Human Resource Executive Online, 01/12/2006. (Artículo consultado on line: 04/12/2006)