Una encuesta sobre liderazgo realizada por Personneltoday.com, indica que los líderes empresariales británicos hablan mucho pero emprenden pocas acciones y son culpables de poner sus egos en el primer lugar del orden de prioridades.

No es un retrato muy halagüeño de los líderes empresariales, pero estos son los principales resultados de una encuesta sobre liderazgo realizada entre 937 profesionales de RH de los sectores público y privado.

El trasfondo de los resultados de la encuesta, de la opinión que los profesionales de RH tienen de sus líderes, podría llevar a muchos a replantearse la manera en que se desarrolla el liderazgo estratégico y se planifica la formación en las organizaciones.

Planificación vs. Ejecución

La primera demanda es la de emprender más acción y no hablar tanto. Cuando se pide a los encuestados que puntúen a la alta dirección en términos de planificación de la dirección y la estrategia en la organización, casi la mitad (44%) dice que es buena o excelente, mientras que un 20% dice que es deficiente o pobre. Esto contrasta con la opinión sobre la ejecución de dicha estrategia. En total, el 34% opinan que la alta dirección es buena o excelente en la implementación, en comparación con el 41% que opina que sus líderes sólo están en la media.

Pero los resultados más significativos llegan de la diferencia de opinión de los profesionales de RH de las empresas con un mal rendimiento (aquellas en los que los encuestados han considerado que los resultados de su organización han disminuido o se han mantenido en los últimos dos años) y los de empresas con buen rendimiento (aquellas en los que los encuestados han considerado que la marcha de la organización es buena o muy firme).

Dos tercios de los encuestados de empresas con buen rendimiento indican que la alta dirección es buena o excelente en la ejecución de la estrategia. Por su parte, tres cuartas partes de los profesionales de empresas con mal rendimiento dicen que sus jefes llevan a cabo la estrategia de manera deficiente o pobre.

Los equipos directivos que son buenos en la planificación no tienen porque ser necesariamente buenos en la ejecución. Sólo el 55% opina que son buenos en ambos aspectos. El 42% de los encuestados afirma que el liderazgo en su organización es efectiva en el diseño de la dirección, pero no tiene éxito en la implementación de la estrategia. Y, finalmente, un preocupante 24% afirma que los equipos directivos no son efectivos en ninguna de los dos aspectos.

Inutilizadas por los procesos

¿Qué es lo que impide a los líderes convertir sus planes en acciones? La burocracia organizacional se interpone en el camino, según la encuesta. Los procesos se perciben más como barreras que no como facilitadores en la organización y se culpa a los procedimientos de provocar comportamientos inapropiados.

Mientras que la mitad de los encuestados cree que sus políticas refuerzan las actitudes correctas, el 41% opina que las frustra. Esto probaría tal vez que si se limita a los directivos, estos no serán capaces de hacer su trabajo de la mejor manera o conseguir llevar a cabo la estrategia empresarial.

Más de la mitad creen que sus empresas están inutilizadas por culpa de la burocracia organizacional (llegando este porcentaje hasta el 89% entre las organizaciones con mal rendimiento). Este es uno de los resultados más contundentes del estudio: si la organización crea demasiados procedimientos, por los que todo el mundo está obligado a pasar, no se podrán conseguir grandes resultados.

Hay organizaciones prácticamente adictas a los procesos. Sólo hay que mirar la explosión de procesos de RH, todos con sus propios documentos, reglas y procedimientos; la mayor parte de ellos ligados a ciclos de planificación anuales. Los expertos abogan por ser más flexibles. Una vez se emprende un plan estratégico anual, los líderes necesitan ser capaces de reaccionar al cambio y adaptar sus planes y presupuestos.

Mientras que un tercio de los encuestados afirma que en su empresa los planes estratégicos se revisan cada tres meses y otro tercio cada seis entre las empresas con buenos resultados, el 28% de las organizaciones con mal rendimiento no revisan sus planes o presupuestos durante todo el año. Solamente un 6% de las empresas con buenos resultados no revisan ningún aspecto de su plan durante el año.

El cambio importa

Se establece pues que si una organización es ágil y reactiva ante los cambios, es más probable que tenga éxito. La cosa cambia cuando se trata de hacer cambios en el liderazgo. De hecho, cuantos más cambios hay en la alta dirección, según la encuesta, menos motivados se sienten los empleados.

La mitad de los encuestados han vivido algún cambio importante en sus organizaciones durante los dos últimos años. Y entre las organizaciones con malos resultados, ese porcentaje aumenta hasta el 73%. Dada la correlación entre el porcentaje de personas que han sufrido un cambio y en cómo han puntuado la marcha de su empresa, se puede concluir que cuantos más cambios de liderazgo hay en las empresas, menos éxito se consigue.

Desarrollar talento

El éxito o no de los líderes no sólo depende de la estructura de la organización o de la cantidad de cambios sufridos. Depende mucho también de las cualidades y características de los propios líderes.

Casi la mitad de los encuestados cree que sus líderes tienen “las bases adecuadas pero necesitan desarrollarlas”, y un tercio opina que sus líderes son “buenos y ocasionalmente muestran destellos de talento”. Sólo el 8% cree que sus líderes son “fantásticos y extremadamente talentosos”, y un preocupante 14% cree que están “desprovistos de cualquier talento para el liderazgo”. No sorprende que este último porcentaje aumente hasta el 58% entre las empresas con malos resultados.

RH tiene un importante papel que jugar en este tema, centrando sus esfuerzos en las áreas que hagan a los líderes mucho más efectivos. Los líderes necesitan prestar la mayor atención a las habilidades comunicativas e interpersonales (según el 60% de los encuestados), mientras que más de la mitad (51%) cree que deben esforzarse en desarrollar un liderazgo que minimice sus agendas personales y egos.

El 72% de los encuestados entre las empresas con malos resultados opina que sus líderes tienen egos enormes (un 35% entre los que vienen de empresas con una buena marcha). Se puede sacar la conclusión de que los jefes con una dosis de humildad tienden a presidir las empresas de más éxito.

Los egos son mucho más prominentes entre las grandes empresas respecto a las pymes, un resultado sorprendente teniendo en cuenta el estilo emprendedor y personal que se le presupone al liderazgo de las organizaciones más pequeñas.

Más de la mitad (55%) quieren que sus líderes desplieguen la cultura y valores de la organización; esto significa, a nivel personal, que más empleados quieren ser inspirados por sus líderes y poder confiar en que sus jefes creen en lo que hacen. Aquí volvemos a ver las diferencias entre las empresas dependiendo de sus resultados actuales. En aquellas con buenos resultados, un tercio de los encuestados se siente autorizado para tomas decisiones y cree que se le transmiten decisiones y normas claras, mientas que en las organizaciones con malos resultados sólo un 2% puede afirmar lo mismo.

Estos resultados pueden ser un buen material para que los profesionales de RH se planteen revisar sus próximos programas de desarrollo directivo. Poniendo énfasis en los puntos adecuados, RH puede ayudar a transformar a los líderes y darles las habilidades necesarias para dirigir organizaciones ganadoras, no importa lo mucho que se necesite cambiar.

Los valores y actitudes son un asunto muy relacionado con RH. Más que huir del cambio hay que abrazarlo, y este puede ser fundamental en tu carrera.

¿Cómo crees que tus líderes podrían conseguir ser más efectivos?

  • Desarrollando sus habilidades comunicativas e interpersonales (60%)
  • Desplegando personalmente la cultura y valores de la organización (55%)
  • Liderando de forma que se minimice su agenda personal y ego (51%)
  • Desarrollando sus habilidades para la planificación y la estrategia (48%)
  • Animando e influyendo a los demás para que hagan su trabajo en vez de que tengan que hacerlo por sí mismos (28%)
  • Desarrollando sus habilidades técnicas y de conocimientos del sector de la empresa (7%)

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/Articles/2006/11/07/38029/a-little-less-conversation-a-little-more-action-please-leadership-survey.html

* Dempsey, Karen. “A little less conversation a little more action please: Leadership survey results”. Personneltoday.com, 07/11/2006. (Artículo consultado on line: 30/11/2006)

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