A la empresa no le queda otra vía que creer en su gente y gestionar bien el talento que tiene entre manos si no quiere caer en picado. Es cuestión de sentido común... y de tiempo; el que tarde el conocimiento en imponerse.

Quizá sea usted uno de los afectados. Puede que en algún momento de su vida profesional haya creído lo que le de que la organización en que trabaja vela por el desarrollo profesional de su equipo, que el capital humano es la máxima riqueza de la casa y que el talento es el primer valor a potenciar. Luego, quizá se haya llevado una sorpresa al ver como los puestos de responsabilidad acaban en manos de amigos del jefe o de profesionales externos que entran a golpe de talonario. Si son cracks podrá entenderlo, pero si son deleznables siseñores -lo más probable-el daño es irreparable, porque pasado el sobresalto inicial usted se convertirá en persona escéptica ante los discursos sobre la importancia del capital humano. Aunque no sea un consuelo, sepa que no estará solo en su desasosiego. Vea el gráfico del friso y sentirá un pequeño escalofrío. Compruebe como entre lo que dicen y hacen muchos directivos hay un abismo.

Y, sin embargo, hay que perseverar en el camino. A la empresa no le queda otra vía que creer en su gente y gestionar bien el talento que tiene entre manos si no quiere caer en picado. Es cuestión de sentido común... y de tiempo; el que tarde el conocimiento en imponerse. De momento, una cosa es cierta. "Hoy los activos intangibles representan ya el 50% del valor de muchas empresas. Están la marca, las patentes, la forma de dirigir, pero sobre todo, está el conocimiento implícito de las personas que las forman", afirma Juan Torras, socio de Egon Zehnder. "Hay que entender de una vez por todas que el modelo de gestión condiciona la rentabilidad de una empresa. Y que a mayor aprovechamiento de talento interno, mejor rentabilidad. Así de sencillo. Es cuestión de buscar la mejor gente que tienes para cada tarea, ayudarla a desarrollarse y darle responsabilidades... que corra paralela a la dinámica de la empresa. ¿Fichar? sí, sólo para cubrir flancos débiles. Si no creas esta cultura y no te basas en tu gente, ésta acabará por irse... o no funcionará", prosigue.

Ramón Guardia es presidente de la consultora Valores & Marketing y plantea un argumento adicional. "La gente de talento no sólo trabaja por dinero y cargo, ni siquiera por reconocimiento. Cada vez más exige estar de acuerdo con los valores de la empresa". Según su planteamiento, la clave está en definir unos valores que integren a todos los miembros de la empresa. "Hay que replantear las relaciones con los empleados. Unos empleados alineados con los valores conductores de la empresa no sólo son más fieles, sino que son más innovadores y están más conectados con la realidad social". Da por supuesto que los valores conductores de la compañía deben traducirse en principios de actuación y que "debemos ir un paso más allá de normas y códigos de buena conducta, que son necesarios pero no suficientes. Conjuntamente, la empresa y los empleados deben ir conforme a unos valores y hacer algo para mejorar el entorno".

Del mismo parecer es Susana Gutiérrez, presidenta de AEDIPE-Catalunya. para quien los empleados deberían ser "personas integradas, con elevado orgullo de pertenencia y absolutamente fidelizadas". Dice que "todos los aspectos son importantes, pero este último es básico. si tenemos en cuenta la criticidad que implica desde siempre, pero aún más en la actualidad, retener el talento en nuestras organizaciones". Y continúa, "la empresa que no actúe en esta vía se arriesga a perder el talento y por tanto, a malgastar todas las inversiones destinadas a la formación y al desarrollo de personas... que acaban engrosando la nómina de la competencia".

Bien, pero estábamos instalados en un sano escepticismo, ¿no? y ya volvemos a las palabras. Seguimos en que, a pesar de todo, no se palpa que las empresas secunden esta forma de pensar. Ramón Guardia irradia vehemencia en este sentido. "Es cierto, pero también lo es que llevamos poco tiempo en ello". ¿Cúanto? "Unos tres o cuatro años", dice. Y argumenta, "las empresas grandes, las muy visibles, ya se han puesto las pilas, pero para mi, lo más importante y que no podemos perder de vista, es que hay una multitud de compañías menos visibles que también se las han puesto. Por ello, el cambio, la redefinición del sistema, estoy convencido de que es sólo cuestión de tiempo".

Es evidente que hay barreras. Pero, ¿hasta que punto insalvables? Juan Torras entra de lleno en este problema que impide en muchos casos que los programas de gestión del talento contribuyan a la generación de valor económico. "Fundamentalmente las causas de más peso tienen un mismo origen: o la alta dirección no dedica suficiente tiempo, por no valorarlo correctamente, o los directivos no están comprometidos o simplemente no tienen capacidades de evaluación. En definitiva, quiero decir que la alta dirección no es capaz de integrar la gestión del talento con la estrategia de la empresa". En contrapartida, apunta optimismo y afirma que en este campo hay empresas de referencia, "que han desarrollado un modelo simple y transparente de los referentes de excelencia en comportamiento y competencias directivas. Estas compañías evalúan y promueven el desarrollo de forma más rigurosa, separando contribución de potencial y competencias. se utilizan con cierta periodicidad evaluaciones objetivas externas que incluyen análisis comparativos con el mercado. Saben gestionar los riesgos asociados con las incorporaciones externas o las promociones internas de sus directivos e introducen métricas para evaluar la bondad del proceso de gestión del talento", concluye. Los indicadores que deben servir para marcar el camino, siempre según el socio de Egon Zehnder, se explican en el recuadro inferior.

Bueno es saber que hay empresas de referencia. Pero, y los directivos, ¿están capacitados para la gestión del talento? Susana Gutiérrez cree que cada día son más los que están preparados para desempeñarla. "Estos directivos, empezando por sí mismos, son conscientes de que ellos son los primeros candidatos, o si se quiere, los primeros talentos a retener y, por ende, coherentemente con sus responsabilidades, extrapolan a sus equipos esta necesidad de gestionar talento y desarrollo".

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