Principios de año se trata, a juicio de los expertos, de la oportunidad y la fecha perfecta para plantear una subida de sueldo. Pero como en toda oportunidad, es conveniente tener un mapa de instrucciones que explique cómo aprovecharla.

En poco más de mes y medio, cuando la resaca navideña haya quedado atrás y la cuesta de enero se despliegue en todo su esplendor, las empresas se pondrán manos a la obra con una tarea que se realiza puntualmente a principios de año. Los departamentos de recursos humanos se concentrarán entonces en perfilar los retoques de la política salarial de la organización. Se trata, a juicio de los expertos, de la oportunidad y la fecha perfecta para plantear una subida de sueldo. Pero como en toda oportunidad, es conveniente tener un mapa de instrucciones que explique cómo aprovecharla.

'Un aumento de sueldo es algo que debe planificarse. Hay que plantearlo de manera formal, en una reunión oficial apropiada y con interlocutores válidos (el responsable directo del empleado y el director de recursos humanos). También es importante que la negociación sea constructiva y positiva; nada de estrategias de ruptura o de presión y siempre con argumentos fundados ', explica Miguel Portillo, director de las divisiones comercial, marketing, retail y healthcare de Michel Page International en Madrid.

El manual de instrucciones que propone Portillo es compartido por la mayoría de los directores de recursos humanos. 'El mejor argumento para plantear este tema es aludir a cómo está retribuyendo el mercado ese puesto que desempeña el empleado. En el extremo opuesto hay algo que nunca debe hacerse, pero que curiosamente la gente hace muy a menudo: comparar su sueldo con el de otra persona dentro de la empresa ', comenta Juan Carlos Cantero, director de recursos humanos de Schweppes.

Paciencia

Una estrategia que no goza de popularidad, pero sí de eficacia, es la paciencia. 'El planteamiento no debe ser de búsqueda de respuesta a corto plazo y de beneficio unilateral; tiene que ser un proceso de trabajo continuo que busque una solución que satisfaga a todas las partes ', insiste Portillo. En ese línea, las formas son más que importantes. 'Algo que definitivamente no funciona es la actitud de chantaje, por ejemplo, al mencionar una oferta en otra empresa. Y no funciona por dos razones: en primer lugar, porque la empresa te puede decir directamente que te vayas y, en segundo lugar, porque una revisión que proviene de una decisión forzada acaba trayendo problemas ', señala Coral González, directora de recursos humanos de Sanitas.

¿Quiénes son los empleados que cuentan con mayores posibilidades de conseguir que se satisfagan sus expectativas? Los expertos señalan a aquellos profesionales que han alcanzado o sobrepasado los objetivos cualitativos y cuantitativos fijados en el puesto que desempeñan. Junto a ellos ocupa una posición destacada un grupo que podría definirse como el de los indispensables.

'Los profesionales que desempeñan su trabajo en los departamentos más próximos al corazón del negocio de la compañía tienen más peso específico y su retención es más crítica. Por eso la empresa suele volcar en ellos un esfuerzo mayor en términos de incremento salarial ', apunta Portillo. En cualquier caso, los datos que maneja Michael Page apuntan a un incremento salarial medio de un 4% para 2007, un porcentaje por encima de la media de otros países dentro de la eurozona y que será únicamente superado por Grecia.

A la hora de llevar a buen puerto la negociación hay quien destaca el papel clave que desempeña en este proceso la política de comunicación de la compañía. 'Es esencial que las empresas expliquen bien la política de retribución de la organización, para que el empleado sepa con claridad donde está su banda salarial fija y qué debe aportar para conseguir una revisión de sus complementos retributivos ', advierte Natalia Meroño, directora de recursos humanos de Kiabi. Meroño recuerda que existen formas de compensación añadida que pueden utilizarse para mejorar la situación del empleado sin ceñirse únicamente al salario en metálico, como es las medidas de conciliación y similares.

En esa línea es importante recordar que las revisiones deben ser individualizadas. 'Hay que tener claro que debe recompensarse individualmente el esfuerzo de cada empleado, porque la percepción de padecer una injusticia es mucho más dañina que el ser consciente de que se está peor pagado que en el mercado ', recuerda Juan Carlos Cantero.

Buenas prácticas El papel de los directores de recursos humanos

Juan Carlos Cantero / Schweppes. Juan Carlos Cantero reconoce que la mayoría de las solicitudes de revisión salarial se producen cuando el empleado considera que no está bien pagado respecto a la competencia o respecto a otras personas de su mismo nivel dentro de la empresa. 'Aunque la retribución es un tema entre el empleado y la compañía, la realidad es que la gente se cuenta y comenta entre sí lo que gana ', señala el director de recursos humanos de Schweppes. En ese sentido, Juan Carlos Cantero tiene claro cual debe ser el papel de la empresa en ese proceso. 'Si el salario que pagas es competitivo la persona no se va a ir de la compañía, pero ese salario debe recompensar individualmente el esfuerzo del empleado ', concluye.

Juan José Guajardo Fajardo / Kimberly Clark. Transparencia y naturalidad son las claves para llevar adelante cualquier planteamiento de este tipo, señala Juan José Guajardo Fajardo. 'De la misma forma que se revisan posiciones se pueden revisar salarios porque el mercado cambia y las circunstancias también ', explica el director de recursos humanos de Kimberly Clark. En cuanto al clima de la negociación, no hay margen para dudas. 'Debe ser todo lo opuesto a un clima de enfrentamiento. El empleado debe acudir con la idea de presentar unos argumentos serios que sustenten su petición, ya sea que el mercado paga más, que ha pasado un proceso de selección con un cazatalentos y ha visto que está mal remunerado o cualquier otro motivo ', apunta.

Coral González / Sanitas. Para salir con éxito de un proceso de solicitud de revisión salarial es tan importante qué hacer como qué no hacer. 'Un error muy importante es tratar de presionar desde distintas vías paralelas y con personas de la empresa que no tengan conocimiento directo de cuál es el desempeño y el rendimiento de ese empleado. Eso de hablar con cinco directivos de áreas ajenas y sin relación para que presionen es una actitud equivocada ', apunta Coral González. La directora de RR HH de Sanitas recuerda que el primer interlocutor al que plantear la revisión es el jefe directo. 'Cuando me llega una solicitud directamente lo que hago es remitírsela al jefe de la persona en cuestión. Jamás tomo una decisión de ese tipo sin consultarlo con el jefe del empleado '.

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