La mayoría de las empresas apuesta para 2007 por presupuestos expansivos, aumenta el número de operaciones de fusiones y adquisiciones y de internacionalización de las compañías españolas. Por tanto, aumenta la complejidad de la gestión retributiva.

El crecimiento de la economía en España es del 3,8%, en la zona euro también se acelera el crecimiento y se supera, después de años de estancamiento en el 1%, el 2,5; los tipos de interés suben hasta el 3,5%, y la inflación se ha mantenido por encima del 4% en muchos momentos del año , pero está descendiendo a final del ejercicio, y todo apunta a que cerrará el año por debajo del 3%. Las perspectivas para 2007 mantienen estos ritmos de crecimiento. Por tanto, no hay ningún elemento que ensombrezca un entorno de optimismo de cara a las subidas salariales.

Estamos, según cuenta el presidente de Hay Group, José Ignacio Arraiz, ante un buen escenario para los negocios. Por varias razones: 'La mayoría de las empresas apuesta para 2007 por presupuestos expansivos, aumenta el número de operaciones corporativas de fusiones y adquisiciones y de internacionalización de las compañías españolas '. Por tanto, según explicó este experto en la jornada sobre Políticas retributivas: eficacia en el nuevo escenario, organizada por la APD, 'aumenta la complejidad de la gestión retributiva '. También aseguró 'que la principal tensión que sufre el mercado de trabajo es la escasez de profesionales '.

En este sentido, señaló que las empresas ya no son dueñas y señoras de la masa laboral, 'y en los próximos años se podrán presenciar grandes tensiones debido a la escasez de personas para trabajar en muchas profesiones '. Todo ello repercutirá de manera notable en las estructuras retributivas de las compañías. Porque la tendencia en los últimos años ha ido encaminada a aumentar el peso de la retribución variable, con el fin de flexibilizar los costes salariales y para movilizar a las personas hacia sus objetivos y los de la organización. Los paquetes de compensación tienden a ser cada vez más complejos, con incorporación de nuevos conceptos variables, diferidos y en especie. Se tiende a individualizar el salario, adecuándolo a la aportación de la persona y a sus necesidades. 'Se compite cada vez más por una oferta global de empleo, y no solamente en salario fijo ', asegura Arraiz.

No se compra con dinero

La política retributiva, según el plan diseñado por Hay Group, tiene que hacer frente a tres retos: a la competitividad, el compromiso y la gestión. El primero supone la capacidad para atraer y retener profesionales, alineada con la capacidad de competir de la empresa en el mercado. 'Depende de elegir bien cuánto se paga, pero también de la percepción que genera el salario en el profesional, y esto tiene que ver con el orgullo de pertenencia, el modelo de liderazgo y la perspectiva de carrera a medio y largo plazo '.

El compromiso no se compra con dinero. La clave está en la comunicación personalizada a cada profesional de la estrategia y valores, los roles y procesos y la política retributiva. El reto de la gestión acarrea la implicación del directivo en la gestión salarial, de manera que la retribución no sea solamente un problema de recursos humanos. 'La remuneración es una labor que un directivo no puede delegar ', asegura Arraiz.

Para la consultora Mercer HR Consulting lo importante es optimizar la estrategia retributiva, y esto pasa por la implantación de un sistema de remuneración flexible. 'Se trata de que el empleado redistribuya su compensación de manera que no todo sea salario monetario, y que valore más su remuneración porque percibe exactamente aquello que necesita ', afirma la responsable de retribución flexible en Mercer, María Luisa Oliva. Y precisamente esa estrategia retributiva debe estar integrada, en opinión del director de recursos humanos de Vodafone, Pedro Díaz, en los planes de futuro de las compañías. 'Los principios básicos de compensación deben estar alineados con nuestra estrategia, y diferenciar en función de la contribución individual de cada empleado a esos objetivos '. De manera que no haya café para todos, sino que a cada uno se le conceda lo que se ha ganado.

Consejos para la revisión salarial

Ahí van algunas recomendaciones a tener en cuenta por parte de los ejecutivos antes de diseñar el próximo plan de compensación. La primera regla es olvidarse de la retribución fija, ya que el mercado lo hace de manera natural. El ejemplo lo aporta José Ignacio Arraiz: 'Un jefe de obra en Mallorca cobra, por la escasez, 60.000 euros anuales, mientras que en otra ciudad su sueldo sería de 36.000 euros. El mercado ha sido el que se ha ocupado de marcar ese sueldo fijo '. Su consejo es que las empresas busquen ventajas competitivas por otras vías diferentes a la del salario fijo, la retribución en especie y diferida. También es necesario centrar los esfuerzos para que la remuneración variable movilice en la dirección correcta e intentar crear vínculos de compromiso con este tipo de compensación.

Otro factor importante que un ejecutivo no debe descuidar es asegurarse que el modelo retributivo se entiende, y para ello debe volcarse en la comunicación. 'No hay política de remuneración que supla esta labor del directivo y ésta debe encajar en una política global de personas coherentes ', afirma Arraiz. De la misma opinión es Pedro Díaz, director de recursos humanos de Vodafone: 'Cuando se trata de ser eficiente hay que asegurarse de que los profesionales entienden las razones por las que se toman las decisiones '. Y lo que debe perseguir toda empresa, según Díaz, es buscar la compensación total, 'conseguir objetivos más allá de la nómina '. Hay que remunerar de manera distinta a la del mercado. 'Se trata de proporcionar más valor al empleado sin aumentar sus costes salariales ', afirma María Luisa Oliva, consultora de Mercer.

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