La ampliación continuada de la brecha retributiva entre la cúpula y la base pone a prueba la cohesión del equipo en la empresa. La brecha salarial se había ido reduciendo desde los 70 pero se rompió la tendencia a mediados de los 90.

Hace treinta años, el sueldo más elevado de una empresa era veinte veces el salario medio. Ahora, es casi doscientas mayor". Peter Drucker lanzaba hace seis años el grito de alerta ante una evolución que juzgaba como "altamente perniciosa, porque destruye el espíritu de equipo en la organización". Desde que escribiera esto, la brecha ha crecido. Ciertamente, en EE. UU. las distancias han sido siempre mayores, pero últimamente en Europa se ha seguido la tendencia. La revista francesa Alternatives Economiques de este mes de enero calcula, en términos de salario mínimo, que los directivos importantes lo pueden llegar a multiplicar hasta por 400. The Economist denunciaba la "sensación de que muchos altos directivos están viviendo conforme a unas reglas muy distintas a las de los mortales comunes". En España, se ha estudiado menos el fenómeno, pero un informe de ICSA apunta que los sueldos de los directivos pueden multiplicar por 40 o 100 veces el salario medio de los colaboradores. ¿Están justificadas estas diferencias tan enormes? ¿Cómo reaccionan los empleados?

Rebotes aislados

No parece, aparentemente, que generen especial controversia, al margen de casos sonados, pero la procesión va por dentro. Sí ha habido rebotes aislados que han salido a la luz, como hace un año en el BBVA, cuando las sindicales protestaron por la autosubida del salario de su presidente, Francisco González -un 14,4%-frente al 3,7% de la plantilla. Se da la circunstancia de que el sueldo de FG ya era de 4,1 millones de euros, más un diferido acumulado en fondo de pensiones de 43 millones. Seguro que no piensa como Angelina Jolie, quien con sinceridad, confesaba a un redactor de la CNN: "es ridículo, por lo excesivo, lo que me pagan por hacer mi trabajo".

Claro que no es lo mismo...
Sin embargo, con ser espectaculares estas diferencias, resulta más adecuado para el análisis ver que ocurre en los sueldos por decilas (dividir el coletivo en diez partes iguales y ver los sueldos medios de cada una) y así evitar las puntas.Alter Eco cita que la relación entre la primera y la última decilas (los mejor y peor pagados) está en 3,7 en Francia y en 4,3 en Estados Unidos, ambas relaciones subiendo en los últimos años. En España, Delta Recursos Humanos, estima que este ratio está alrededor de 4,5. Su socio director, Primitivo Valldeperes, apunta que "hace unos 10 ó 12 años estábamos en 3 ó 3,5. A partir del 2000 se dispara". Y precisa que "el ratio está basado en los puestos más representativos. La banda baja la calculamos con los sueldos de los administrativos, por lo que la diferencia podría ser mayor si se contaran otros colectivos menos remunerados".

Las razones

¿Por qué se produce este distanciamiento? Una explicación la da Andreu Lacambra, director de recursos humanos de MC Mutual, para quien "las empresas ven que cada vez es más difícil captar buenos directivos y tienden a blindarlos para evitar su marcha. Esto explicaría la subida por la parte alta de la banda salarial, sin que suponga que con ello aporten más valor a las empresas". En cuanto a la parte baja de la banda, dice que es necesario constatar que hay colectivos en una plantilla que no necesitan estar necesariamente motivados, que la rotación está asegurada y, por ello. no hay motivos para subir el sueldo. "Son colectivos que están de paso y que se irían al cabo de un tiempo aunque cobraran más dinero". En ellos, la presión a la baja es evidente. La brecha, pues, ya está en marcha.

El mercado asume que estos puestos están mal pagados. ¿Desde cuando? "Nuestro mercado se abre hace diez años con la globalización y la movilidad del personal. Todo cambia. La brecha salarial había ido disminuyendo desde los 70 y se rompe la tendencia a mediados de los 90. Entran en liza diferentes escalas salariales en la empresa. Mientras lo permite el mercado la banda baja se va más abajo", apunta José Antonio Lavado, socio director de Bidea consultores. "También las ETT han impulsado esta tendencia, ya que a través de las mismas se entra gente con una categoría por debajo, porque son temporales. Esto está más claro en la industria. Los salarios del metal, por ejemplo, eran hace 10 años los más altos en todas las escalas. Hoy, si comparamos las escalas, vemos que muchas ni siquiera cubren el aumento del IPC", plantea Puri Pinilla, directora de recursos humanos de Cotyastor, quien añade que "hay un dinero limitado para subir sueldos cada año. Se prefiere aplicar el IPC a la banda baja y subir más a quienes se quiere fidelizar. Evidentemente, con los años, mediante este sistema, la brecha se amplía...". Lacambra apunta, por último otro factor. "En la empresa hay gente de convenio y fuera de.Si pagamos según convenio. hacemos lo correcto. Otra cosa es decidir quien está fuera de convenio".

La tendencia

¿Hacia dónde nos lleva esta tendencia? Lavado tilda esta situación de injusta. "Si como empresa voy más allá de lo estrictamente económico. tengo que hacer algo. ¿qué impacto estoy causando en mi entorno? Si amplifico el abanico salarial contribuyo a aumentar las diferencias sociales y lo acabaré pagando como ciudadano". Para Anna Fornés, directora de la "Fundació per a la motivació dels recursos humans", habría que partir del hecho de que "el éxito de una empresa depende de todos. Y la gran mayoría son los trabajadores de base. Cada empleado debería saber cómo puede contribuir a generar valor. Si mejoran los sueldos de esta gran mayoría se genera un compromiso que acaba repercutiendo positivamente en los resultados. Y además, la eficacia retributiva garantiza la retención del talento. La retribución de todo profesional ha de ser justa, competitiva, equilibrada, transparente y eficaz".


La frontera entre lo justo y lo escandaloso

Nadie puede cuestionar la retribución elevada de un directivo en función de su mayor responsabilidad o de su aportación superior al valor añadido final de la empresa. Es la recompensa y el estímulo al esfuerzo individual dentro de la organización. Es bueno que así sea y por ahí van las políticas retributivas. La clave está en fiijar a qué altura está colocado el listón invisible que separa lo justo de lo escandaloso en cada empresa. A la vista de la descomunal magnitud de algunos sueldos de altos cargos que se han conocido en los últimos años-gracias a la mayor transparenciaa que se ven sometidas las empresas-cabe presuponer que el "todo vale" -o la "caradura"-han arrumbado criterios de razón y sentido común en unos años en que muchos salarios reales -sobre todo en la banda baja-no han ganado poder adquisitivo. Dicho sea sin cuestionar su legalidad, pero sí su idoneidad, enun entorno que va bien, pero no tanto. Un reciente estudio de IESE-Adecco ponía de relieve que el salario medio real de los españoles no ha variado desde 1997, la Agencia Tributaria permite comprobar como los salarios bajos tienen cada vez más peso en la masa global, los sindicatos bancarios lamentan que el sueldo medio real del sector es hoy más bajo que en 1980... Y que eso suceda en tiempos en que a muchos se les llena la boca de Responsabilidad Social Corporativa, parece, cuando menos un chiste, porque resulta que uno de los cacareados "stakeholders" son los trabajadores. Se nos dice que la retribución no lo es todo para sentirse bien en una organización. Sí, pero ello es cierto, sóloapartir de unnivel de salario digno. Por ello, la creciente brecha retributiva, en aparente contradicción con el aplanamiento de las estructuras, no parece deba promover el "buen rollo" que precisa una empresa para ser más competitiva.

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