La justificación para crear programas de alto potencial puede ser diferente en cada organización y también haber cambiado en los últimos tiempos. Hay incluso quién se pregunta si este tipo de programas pueden siquiera seguir estando justificados.

La mayoría de grandes corporaciones tienen planes de desarrollo que describen como programas de alto potencial (high-potential programs), diseñados para ofrecer experiencias de desarrollo o promoción a aquellos que tienen el mayor potencial para progresar en la organización.

Muchas otras empresas que no tienen estos programas están pensando en instituirlos. Las preguntas más importantes a plantearse antes de hacerlo, y que raramente se hacen, son: “¿por qué queremos estos programas?” y “¿a qué objetivo atienden?”

Se puede prácticamente garantizar que si haces estas preguntas en una reunión de tu organización, sólo conseguirás obtener una discusión. Porque poca gente parece tener una respuesta prudente o amable a ofrecer.

Los programas de alto potencial originales tenían un propósito muy específico: fueron creados tras la Segunda Guerra Mundial cuando se tenía una nueva generación de candidatos principiantes para los puestos de gestión y que habían sido formados en la universidad en competencias modernas con un planteamiento más científico de los negocios.

Las empresas se dieron cuenta de que necesitaban esas competencias en los niveles directivos tan pronto como les fuera posible y si hubieran esperado a los procesos de promoción habituales hasta el momento, habrían tenido que esperar de 20 a 30 años antes de que cualquiera de los miembros de esa nueva generación pudiese llegar a ejercer un puesto de liderazgo.

Por este motivo, se crearon unos programas de “vía rápida” que facilitaron un desarrollo más rápido y unas opciones de mejora para conseguir que esos nuevos candidatos llegaran en el menor tiempo posible a los puestos ejecutivos.

Esta justificación para los programas de alto potencial desapareció a mediados de la década de los 50. El relevo lo tomó una noción diferente, la de que algunos candidatos simplemente tenían un “material en bruto” (disposición, inteligencia, etc.) para convertirse en líderes mientras que otros no lo tenían, y que era posible identificar ese "material" desde el primer momento.

En algunos casos, las empresas seleccionaron candidatos para los programas de alto potencial directamente desde la universidad, basándose en el tipo de centro donde habían estudiado, la carrera elegida u otros factores menos tangibles. En otros casos, fueron seleccionados poco después de haber entrado en la empresa, basándose en tests varios (personalidad, inteligencia y aptitud) o en recomendaciones de sus supervisores.

Una vez en estos programas, se hacía pasar a los candidatos por una serie de asignaciones de tareas para ganar experiencia, así como formación y coaching para ayudarles a convertirse en directivos. Las tareas asignadas no eran las mismas para otros junior managers, y el camino para el ascenso era más rápido para los candidatos high-potential.

En algunos casos, ciertos niveles más elevados en la jerarquía del trabajo sólo eran ocupados por estos high-potentials. Algo a tener en cuenta sobre la mayoría de estos programas es que una vez entrabas en un grupo de alto potencial, ahí te quedabas; si salías, pues te quedabas fuera, a menudo, para siempre.

Unas pocas empresas se preocuparon por comprobar la justificación de que el potencial para el liderazgo era identificable desde el momento de entrar en la empresa. Los high-potentials, ¿rendían realmente mejor que las demás personas que no eran aceptadas en dichos programas? Como cualquier asunto de cariz práctico, era imposible responder a esta pregunta en muchas empresas porque sólo los high-potentials estaban llegando a los puestos de liderazgo. De este modo, el asunto se convirtió en una predicción autocumplida.

Yendo más allá, ¿cuál fue el efecto de hacer estos programas sobre el resto de la organización? Seguramente tuvo que ser desmoralizador que a un ejecutivo joven cualquiera se le dijera desde principios de su carrera que no reunía las características adecuadas para poder formar parte de la elite directiva.

Actualmente, tenemos mucha menos confianza en que el potencial de liderazgo pueda ser evaluado con precisión al principio de la carrera profesional. Las competencias que uno puede adquirir mediante el aprendizaje se ven como más importantes para el liderazgo y se da menos prioridad a otros factores como el carácter o el antedicho “material bruto”: el liderazgo es algo que se puede enseñar.

Hoy en día, también tendemos a preocuparnos más por los efectos negativos en la motivación de seleccionar a un grupo de elite porque los no seleccionados pueden acabar yéndose más fácilmente. Quizás la diferencia más importante con el pasado es que ya no se asume que para llegar a un puesto de liderazgo sea necesario, por ejemplo, un largo proceso de asignación rotativa de tareas entre otras experiencias de desarrollo desde dentro de la compañía.

Desde el momento en que se empezó a asumir este nuevo concepto, se justificó la necesidad de elegir a un cuadro de candidatos y permanecer con ellos porque el proceso de preparación para un puesto de liderazgo puede llevar más de una década para ser completado.

Actualmente, pocas compañías tienen programas de desarrollo realmente largos para futuros directivos, entre otros motivos, porque es imposible entrar en ellos una vez empezados. Ahora, la mayor parte de las empresas creen que el rendimiento al menos debería formar una parte importante del criterio para poder entrar en estos programas; y creen también que los candidatos deberían poder entrar o salir de estos programas una vez empezados, basándose en distintos criterios, entre ellos, también el del rendimiento.

Visto todo esto, ¿por qué siguen existiendo los programas de alto potencial? Para algunas empresas, el argumento principal es el del reconocimiento: quieren reconocer a sus trabajadores con mejor desempeño y hacerles saber que les espera un brillante futuro en la empresa. Este es un argumento sensato, pero implica afirmar que estos programas son realmente de reconocimiento.

Otro argumento sensato que se utiliza es que las compañías no tienen recursos ilimitados para dedicar al desarrollo y necesitan identificar a aquellos empleados que realmente merezcan dichos recursos. No es, en absoluto, algo obvio, por lo que se hace necesario designar una clase de empleados como de alto potencial para que esto ocurra.

Es de suponer que todos los empleados son evaluados mediante un criterio que les haga elegibles para el desarrollo, y lo siguiente que es relacionar a los más elegibles con las oportunidades de desarrollo más importantes puede hacerse fácilmente de manera individual hasta que se agoten dichas oportunidades. Algunos pueden “caerse” del programa por el pobre rendimiento mientras que los otros pueden entrar por su mejor rendimiento.

En este caso, el alto potencial es sólo una designación para las experiencias de desarrollo particular que cada uno puede tener. Los programas especiales de desarrollo para los candidatos más meritorios no requieren de una formación permanente de alto potencial.

El argumento final, y es el que despierta más discusiones, tiene que ver con definir el papel del potencial (como distinto al rendimiento) en la selección de candidatos para el desarrollo y la promoción.

La mayoría de la gente reconoce que el rendimiento en los puestos de trabajo en el pasado y en el presente, debería ser, al menos, una parte importante del criterio para ascender. La promoción es, en parte, una recompensa por el rendimiento previo, y el desempeño pasado revela mucho (quizás más que cualquier otra cosa) sobre como será en el futuro.

Pero ¿cuáles de los aspectos del “potencial” no se captan con el rendimiento previo? Ahí es donde el argumento se vuelve más delicado. Los puestos directivos pueden tener requerimientos distintos al de posiciones más intermedias. Algunos de ellos reflejan competencias que se pueden desarrollar, como las habilidades de comunicación, incluso si no se necesitaban para los cargos ejercidos previamente.

Lo esencial del tema está en utilizar criterios para el ascenso que no sean competencias, como la personalidad, la inteligencia u otros atributos que no se pueda esperar que hayan desarrollado los candidatos antes de empezar el proceso.

El único argumento que queda en pie para mantener un planteamiento de alto potencial es: primero, que los atributos relacionados con el tema son suficientes para utilizarlos como base para seleccionar un grupo de candidatos y, segundo, que los candidatos con dichos atributos deberían permanecer en un grupo de alto potencial porque los atributos son poco comunes y no se quieren perder. Este es otro modo de decir que al menos algunos aspectos importantes del liderazgo y el trabajo directivo no se pueden aprender.

Es preocupante tener que seleccionar a los candidatos basándose en su “potencial”, como algo opuesto al rendimiento, porque envía una señal al resto de la organización y, especialmente, a aquellos que no han sido seleccionados.

Cuando el potencial se define en términos que no se pueden cambiar, es muy desmotivador para el candidato el no ser seleccionado y es una señal para aquellos con más ambiciones de ascenso.

Si estamos a cargo de un programa de desarrollo, lo que queremos es ver alguna prueba evidente de que los atributos pueden ayudar a predecir el rendimiento futuro antes de utilizarlos. Incluso las mejores maneras de medir el potencial sólo pueden explicar una pequeña fracción en las variaciones del rendimiento, y la mayoría de métodos de medición dependen mayormente de dicho rendimiento.

¿Vale la pena el coste de tener que explicar a un candidato con un gran rendimiento que otras personas con menor productividad que él han sido elegidas para un ascenso a causa de unos atributos que, simplemente, se tienen o no se tienen?

¿Por qué seguimos utilizando los programas de alto potencial?

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=7134044

* Cappelli, Peter. “The ‘High-Potential’ Dilemma”. Human Resource Executive Online, 18/09/2006. (Artículo consultado on line: 27/09/2006)

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