One way es el nombre del programa de desarrollo de directivos de Vodafone, un plan para potenciar las habilidades profesionales de sus 600 gestores de personas en España.

"El mando estaba tan centrado en conseguir resultados de negocio que no se preocupaba de sí mismo y de sus colaboradores”. Con estas palabras resumió Pedro Díaz, director de recursos humanos de Vodafone España, una de las conclusiones inquietantes de la última encuesta de clima que realizó la multinacional y que hace un año marcó el punto de partida de One Way, el programa de desarrollo para sus 600 directivos. Éste fue el tema que expuso en el último Encuentro E&E -celebrado en Bilbao con la colaboración de la consultora de recursos humanos Psicosoft-.

Los doce directores de recursos humanos que acudieron a esta convocatoria se sintieron identificados con esta situación, que ven reflejada en sus mandos: la dificultad para gestionar personas de forma adecuada para conseguir resultados. Díaz adelantó que parte de este plan, piloto en España, será implantado progresivamente en otros países donde opera la multinacional.

Los antecedentes

El director de recursos humanos de Vodafone España explicó que los resultados de la encuesta de clima de 2005 fueron la causa de puesta en marcha de One Way, un programa que tiene su horizonte en 2008: "Los datos despertaron cierta confusión en la dirección de la compañía, porque más del setenta por ciento de la satisfacción de los empleados estaba ligada a la marca, sin embargo las cifras no eran tan alentadoras en aspectos como la capacidad de gestión de los mandos y el trabajo en equipo, en los que la satisfacción apenas superaba el sesenta por ciento; además había poca confianza en la dirección. Los resultados empresariales son flor de un día; si no se potencian esos factores el negocio termina fracasando".

Partiendo de estos antecedentes, Díaz resumió el objetivo último de One Way: "Mejorar la percepción que los colaboradores tienen sobre la implicación del mando en su desarrollo, dando respuesta a lo recogido en la encuesta de satisfacción". En su opinión, sólo mejorando las capacidades de los managers se consiguen objetivos a través de las personas y "se logran equipos más motivados y eficientes".

Por otra parte, señaló los agentes externos que obligaban a este cambio en la gestión de personas. "El ritmo frenético de la tecnología y la fuerte competencia existente en el sector definen un entorno en el que se trata de sobrevivir. Para ello hay que preparar a la organización".

Díaz indicó que el hecho de que el setenta por ciento de la plantilla de Vodafone estuviera presente en los inicios de la compañía y que el 75 por ciento de los mandos procedieran de una cantera sin experiencia previa en el puesto podían ser la causa de las poco favorables percepciones sobre la dirección que se reflejaron en la encuesta. "Era necesario implantar una cultura de alto rendimiento.

One Way no nacía como un programa de formación; se trataba de explicar a cada mando cuál es su rol como gestor de personas. Es decir, reflexionar sobre sus responsabilidades y desarrollar sus habilidades clave", afirmó.

Agentes y gestión del cambio

En noviembre de 2005 se celebró la primera conferencia de managers, donde se dieron a conocer los objetivos del plan y se definieron las expectativas. A este encuentro asistió más del noventa por ciento de este colectivo.

Posteriormente, el grupo directivo realizó una ronda de visitas personalizadas para dar a conocer el plan, una acción que también fue bien acogida: recibió una puntuación de calidad media de 4,2 sobre cinco.

Para el diseño y puesta en marcha de One Way se determinó la implicación de cuatro roles: el participante, su responsable directo, el departamento de recursos humanos y los denominados agentes del cambio.

Este último grupo -integrado por el director de recursos humanos, el consejero delegado y los managers y directivos clave identificados por sus inquietudes en temas de desarrollo- es el encargado de comunicar el programa, proporcionar el feedback en cada una de sus fases y analizar cómo se percibe el plan. "Establecimos reuniones trimestrales para hacer un seguimiento de los resultados e impacto del programa", señaló Díaz.

Construyendo líderes

Díaz indicó que a lo largo de 2006, año de la puesta en marcha de One Way, se trabajó en la identificación de los directivos, cómo trabajaban y cuáles debían ser sus funciones para acometer el cambio.

El punto de partida fue elaborar una radiografía de competencias de cada uno de ellos, a través de tres herramientas: el feedback 360o -jefes, colegas y colaboradores se evalúan mutuamente-, development center -simulación de trabajo para apreciar el potencial de desarrollo de los participantes- y una entrevista con un consultor ajeno a Vodafone.

Lo más relevante de este proceso es que "el resultado de estos ejercicios es patrimonio del mando, que se sienta con su jefe para trabajar en los puntos más deficitarios", afirmó Díaz, para quien así se consigue que el jefe sea el centro del proyecto: "Él es el dueño de su desarrollo y el que tiene que cumplir las metas que le marca el programa".

Estas etapas se especifican en un itinerario de desarrollo de competencias -conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes– personalizado, con tres pilares que marcan las pautas: gestionar personas, alcanzar objetivos y lograr un equipo global.

Díaz indicó que la gestión del proceso –cada módulo de desarrollo dura entre seis y nueve meses-, contar con los mejores proveedores y optar por métodos mixtos de formación, son claves para conseguir un impacto.

Concluyó que el impulso del proyecto desde la alta dirección y la medición constante de los resultados están siendo fundamentales en el plan. Entre las herramientas para hacerlo destacó el feedback inmediato -en cuanto a los resultados de cada una de las fases del itinerario- y la encuesta a los empleados.


El 'qué 'y el 'cómo ' de la gestión de personas

Pedro Díaz, director de recursos humanos de Vodafone en España, tiene muy claro que negocio y personas van en el mismo barco de la estrategia empresarial.

"Llevamos tres años creciendo por encima del veinte por ciento y esto no se consigue si no existe una conexión directa entre la gestión de recursos humanos y los resultados del negocio", explicó en el Encuentro E&E, celebrado en Bilbao –con la colaboración de la consultora de recursos humanos Psicosoft–.

Allí presentó a un grupo de directores de recursos humanos One Way, el programa de desarrollo dirigido a 600 directivos que ha diseñado la multinacional. "El manager debe entender que tan importante es conseguir resultados de negocio como trabajar en equipo y liderar a sus colaboradores. Se trata de trabajar con el qué, el negocio, y el cómo, la gestión de su equipo", afirmó.

Según Díaz es un plan a la medida del mando: "Está diseñado pensando en su papel, queremos ayudarle en su desarrollo, explicarle de dónde viene y cuáles son los objetivos que ahora se quieren conseguir. Es un medio para lograr un fin mayor. En un entorno cambiante y tan competitivo, es clave potenciar a los mandos, ya que dirigen personas. Ahora es el manager quien despide, cada vez su grado de implicación es mayor".

Con este objetivo, buena parte de este plan está centrado en potenciar las habilidades de liderazgo desde la convinción, de la mano de los colaboradores que desarrollan. "La conexión genera entendimiento compartido y confianza”, añadió Díaz.


Formar y retener a los mejores

Tras la conclusión de la ponencia de Pedro Díaz, director de recursos humanos de Vodafone, uno de los asuntos que debatieron los asistentes fue el esfuerzo que supone formar y retener a los mandos.

Antón Azlor, de Tubacex, preguntó sobre la selección: ¿Es responsabilidad del manager? "Sí, y la mejor manera de implicarle en ese proceso es a través de la formación, enseñarle cuál es la forma más adecuada de seleccionar a los miembros de su equipo", comentó Díaz.

Mario Bilbao, de Euskaltel, se interesó sobre el fin último del programa. "Es un paso para generar hábitos y conseguir una organización de alto rendimiento. ¿El futuro? Retener a los mejores managers”, afirmó Díaz.

Por otra parte, Rafael Ellacuría, de Cementos Lemona, comentó su interés sobre la conexión de la gestión del conocimiento con la de recursos humanos. Díaz explicó que la información se cruza y que la comunicación entre ambos se genera por canales informales.

Para concluir, Ferrán Raurich, de Schneider Electric, planteó si el programa incluía alguna novedad sobre la movilidad geográfica de los managers y su vuelta tras un período de expatriación.

Todos los presentes coincidieron en que es una cuestión sin solución y que pocas organizaciones tienen resuelto el retorno de un mando que desarrolla parte de su carrera en el extranjero y desea volver a su país de origen: "No existe un puesto a su medida", concluyeron.

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