¿Aún estás recopilando tus propósitos de año nuevo? No te olvides de este: “dirigir mejor a mis empleados”. CareerJournal.com recoge los consejos de tres líderes empresariales de éxito que hablan sobre las lecciones que aprendieron de sus antiguos jefes.

Seguramente te habrás hecho esta promesa para año nuevo más de una vez y la habrás roto porque no sabes muy bien cómo empezar. Pero una buena forma de mejorar tus habilidades directivas es identificar y evitar las meteduras de pata cometidas por tus antiguos jefes, tanto de los buenos como de los malos.

Tres líderes de éxito han respondido a The Wall Street Journal sobre las lecciones que han aprendido de los errores de sus propios jefes.

“Yo aprendí las cosas que tienden a irritar a las personas y les hace subirse por las paredes”, recuerda B. Joseph White, Presidente de la Universidad de Illinois y autor de The Nature of Leadership (“La naturaleza del liderazgo”). “He tendido a restarles importancia como jefes.”

Las lecciones negativas son las que realmente quedan porque “las buenas son aquellas que provienen de tu propio instinto”, añade Carol Bartz, Directora General durante 14 años, y actualmente Presidenta Ejecutiva, del fabricante de software Autodesk.

Los directivos que han alcanzado el rol de jefes, pueden acabar descuidando la atención para con sus subordinados, según Carl T. Camden, Director General de Kelly Services, empresa proveedora de personal, y antiguo profesor, Copresidente de una agencia de publicidad y ejecutivo de marketing en el sector bancario. Llegó a su cargo en Kelly Services a principios de 2006.

He aquí sus mejores consejos para cultivar buenas prácticas directivas:

Nunca humilles a tus colaboradores delante de los demás. White trabajó una vez como consultor para un empresario de Silicon Valley, conocido por despreciar públicamente a sus asociados. Durante una reunión, el magnate atacó una propuesta de una directiva con talento. “Esa es la idea más estúpida que he oído en mi vida”, le soltó. “Me has decepcionado.” La mujer se disgustó mucho y nunca consiguió sentirse como una parte respetada del equipo directivo.

Lo que presenció White le enseñó a ser más atento con las “vulnerabilidades” de los demás. Años mas tarde, mientras dirigía la escuela de negocios de la Universidad de Michigan, empezó a hablar pestes de las instituciones rivales. Sin embargo, paró al saber que muchos de sus colaboradores habían estudiado en esas escuelas.

Las decisiones fulgurantes pueden ser erróneas. Camden solía creer que los jefes debían actuar rápidamente. Un responsable de KeyCorp para el que trabajaba, “quería tomar todas las decisiones para una semana de trabajo en sólo una hora”, recuerda.

Cuando Camden entró en Kelly Services en 1995, trató de hacer lo mismo, rechazando inmediatamente las ideas de sus colaboradores de diversificar la selección y crear una nueva división de maestros sustitutos. “Tenía seis buenas razones por las que no debíamos hacerlo. Me centré en todos los riesgos”, afirma.

Después de que sus colaboradores le lanzaran la idea cinco veces más, Camden cambió su decisión. Kelly lanzó la nueva división en 1999. La unidad, que provee de una media de 3700 profesores sustitutos al día, “es una de nuestras líneas de negocio de mayor crecimiento”. Con la experiencia vivida, Camden ha visto que los jefes bienintencionados pueden caer en la trampa de convertirse en unos sabelotodos.

No te marques plazos imposibles. Bartz, ejecutiva en Sun Microsystems antes de llegar a Autodesk, se sentía frustrada por un superior que consideraba cada plazo como de máxima prioridad. “Se hacía difícil saber lo que era realmente importante”, afirma.

Ya como directiva, Bartz cometió un error similar. Presionó tanto a un equipo para que lograra cumplir el plazo de lanzamiento de un nuevo producto, que sus miembros dejaron de hablar de los defectos del producto. Al afrontar tantas presiones, “todos te dicen lo que quieres oír”, remarca. “No me di cuenta de lo grande que era el problema.”

Bartz aseguró después a los miembros de su equipo que quería saber siempre la verdad. “Sin embargo, me ha costado algunos años recuperar su confianza”, afirma.

Interfiere pocas veces en el tiempo libre de tus empleados. En los primeros años de la carrera de White, un ambicioso y competente jefe le hacía asistir a una reunión semanal de tres horas cada domingo por la tarde, sólo para demostrar que era más duro que un rival interno que tenía. “Era una simple exhibición de testosterona que desmotivaba a todo el mundo.”

El presidente de universidad actualmente se plantea si una intrusión es absolutamente necesaria antes de molestar a sus trabajadores en sus horas libres. “Si la gente sabe que te esfuerzas por respetar su espacio personal, trabajarán más duro durante su horario laboral”, explica.

Recuerda que la percepción es la realidad. Mientras fue representante comercial, Bartz tenía un jefe de equipo que asignó el mejor territorio a un agente del que sus compañeros no creían que tuviese buen rendimiento. Lo consiguió adulando al jefe. “Me marché de allí en cuanto pude”, afirma.

Cuando Bartz se convirtió en la Directora General de Autodesk, se sorprendió cuando uno de sus colaboradores se quejó: “Todo el mundo piensa que fulano de tal es tu favorito.” Bartz creía sinceramente que no tenía favoritos, pero se dio cuenta de que debía prestar más atención sobre cómo trataba a todo el mundo y el entorno de trabajo que había creado. “Hasta a los buenos jefes les cuesta ponerse en la piel de los demás”, reconoce.

Acceso a la noticia: http://www.careerjournal.com/columnists/manageyourcareer/20070104-managingyourcareer.html?cjpos=home_whatsnew_major

* Lublin, Joann S. “Learning From Mistakes Of Your Past Bosses” CareerJournal.com, 04/01/2007. (Artículo consultado on line 05/01/2007)

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